控制：
这一阶段虽然是项目的终点环节，但是一样的重要，也更加困难。这是巩固胜利成果，控制改进成效的阶段。预防重走老路。警惕绝对不能放松。要设计监督机制，搜集计划的开发、执行的数据，并文件化新的流程及相关的制度要求。通过系统和组织的修正（参谋、培训、激励）使改进制度化。同时要考虑下一个可能的项目规划。
这一阶段用到流程统计控制(SPC)，错误检查等方法。
3.六个西格码实施的组织结构
质量管理委员会(QualityCouncil)：
由企业高级管理层组成。通常要由企业主要部门的领导参与，比如总裁，分别主管销售，财务，人事等方面的副总裁。委员会的主要目标是全面统筹领导6个西格码实施的方向和目标，调动所需的资源，指导方针性的问题，监督实施计划的进程，并处理发生的重大问题。
质量部门领导(QualityLeader):
级别是副总裁一级，直接汇报公司最高领导，全面专职领导公司的质量工作。是质量管理委员会的召集者和重要成员。并对公司整个质量工作的好坏负有全面责任。管理主黑带(MasterBlackBelt),黑带(BlackBelt),绿带(GreenBelt)。
倡导者（Champion):
一般由某一部门的负责人出任。级别通常是副总裁，CIO，或CFO。大多数为兼职。主要角色是支持和推进6个西格码的全面推行，决定该做什么？
主黑带(MasterBlackBelt)：
该职位为全职6个西格码人员。是六个管理法实施计划的中流抵柱。与倡导者一道协调六个西格码项目的选择和培训。其主要工作为负责六个西格玛的方法论的操作管理，负责六个西格玛质量计划发展，负责培训六个西格玛质量计划方法和工具使用，培训黑带和绿带，理顺人员，组织和协调项目、会议和培训，收集和整理信息等。负责推行六个西格玛这个战略的执行。主黑带是整个公司推行六个西格玛方法论的保有者和执行者，保证公司使用正确的方法。在六个西格码管理法导入前期，该职位通常由顾问公司顾问担任。然后将此职能转移给公司合格的人员。
