这种现象在产业之间开始蔓延，很多产业的利润率都持续下滑。在２０世纪７０和８０年代，日本人引发了全球性的“运营效益”革命，他们率先推出的“全面质量管理”、“持续改善”等做法让这一时期的日本制造商享受到了实实在在的成本和品质优势。但是，日本企业极少发展出与众不同的战略定位，多数日本企业是在彼此模仿下寻求超越对方。所以，绝大多数竞争者的产品、功能与服务、通路甚至工厂的面貌都十分雷同。如今，日本式的竞争危机愈来愈清晰可辨。日本企业最终逐渐掉入了他们自己设下的陷阱。日本企业如果要摆脱相互诋毁、戕害，就必须学习战略。但是要这么做，他们必须克服强大的文化障碍。因为日本人寻求共识的倾向举世闻名，企业也强烈倾向减少个人之间的差异。另一方面，由于在制定战略时必须做出重大选择，日本人有根深蒂固的服务传统，这使得他们倾向于满足客户所提出的所有要求，而以这种方式参与竞争，企业只会模糊本身的定位，而毫无选择地提供所有的产品来满足所有顾客的需求。
改善“运营效益”的另一苦果是，竞争将趋于一致，大家只是殊途同归，但没有赢家。单凭以“运营效益”为基础所展开的竞争，最终会导致消耗战。近年来盛行的以“兼并”来进行产业整合的方式，从“运营效益”的观点来看有一定的道理，但是由于缺少战略目标，在绩效压力的驱使下，企业除了一家接着一家买下竞争对手外，似乎别无更好的方法。能留在市场上的竞争者往往是那些力图比其他竞争在市场中待更久的企业，而不是真正拥有竞争优势的企业。
经过多年来在“运营效益”上所取得的长足进步，许多企业如今正面临着利润下降的事实。“持续改善”的观念已经烙印在经理人的脑中，但是，所用的工具又不知不觉地将企业引导到了模仿和同质化的路上。逐渐地，经理人让“运营效益”取代了战略，造成了零和竞赛，产品或服务的价格无法提升（甚至持续下降），成本压力逐日增加，企业长期投资能力受损。
