“运营效益”意味着：在开展相似经营活动时，企业的绩效比竞争者来得更佳。“运营效益”包含效率，但绝不仅限于效率，它指任何能有助于企业更充分利用资源的作业活动，例如减少产品的瑕疵、更快速地开发更好的产品等。反过来说，战略性定位意味着：企业执行不同于竞争者的活动，或以不同的方式执行类似的活动。
不同企业有不同的运营效率，这不足为奇。有些企业能比其他业者从投入的元素中获得更多的利益，可能是因为他们减少了不必要的活动、采用更先进的科技、更能激励员工士气，或对特定活动具有更敏锐的洞察力。运营效益的差异，是竞争中决定获利程度重要的因素，因为它们直接影响到企业的相对成本地位和差异化的程度。
“运营效益”不可能带来持久的获利
“运营效益”的改进是达到卓越获利能力的必要条件，但并非充分条件。很少有企业能长期以“运营效益”为基础，而在竞争上大获成功，即使要持续领先于竞争对手也会变得愈来愈难。最明显的理由是，最佳实务的做法会快速扩散，竞争者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技术，并能以更卓越的方式满足客户的需求。最一般性的解决方案，即那些能运用于多种情形下的方法，其扩散的速度也最快。由于“管理顾问”支持这些观点，所以，“运营效益”的工具更是一路繁衍，百家争鸣。
当“运营效益”的竞争使得“生产力疆界（ＰｒｏｄｕｃｔｉｖｉｔｙＦｒｏｎｔｉｅｒ）”向外推移时，每家厂商所面对的问题是一样的。尽管在“运营效益”上的竞争会给企业的经营绩效带来很大的改善，但它也会导致同质化现象出现。以美国商用印刷机产业为例，唐纳利父子公司（Ｒ．ＲＤｏｎｎｅｌｌｅｙ＆ＳｏｎｓＣｏｍｐａｎｙ）、戈贝可企业（Ｑｕｅｂｅｃｏｒ）、全球彩色印刷公司（ＷｏｒｌｄＣｏｌｏｒＰｒｅｓｓ）和大花印刷企业（ＢｉｇＦｌｏｗｅｒＰｒｅｓｓ）等主要竞争者无不积极竞争来服务于各类顾客，他们提供相同形式的印刷技术（照相制版和网版），大量投资于相同的设备，并使印刷速度愈来愈快。他们获得了生存，但并未获得很高的获利能力。即使像唐纳利父子企业这样的行业巨头，其利润率从２０世纪８０年代的７％以上降到了１９９５年的４．６％。
