身体国际化难于头脑国际化——国内企业如何实现全球化高效运作

　　重组后，松下(中国)公司对松下在华全面行使管理权力，担负经营责任，承担经营风险。对应日本总部的14大事业部，松下中国公司也成立相应的事业分社，各事业部对中国本部负责，中国本部对日本总部负责。今后松下自主经营在华业务，通过建立和实施透明、扁平、灵活的管理体制和市场反应机制，来统一管理50家企业的研究、开发、设计、生产、销售、服务。这样，松下(中国)将由原来的事业支援性公司转变成地域统括性公司，也就是地域总部的概念。此举完成了松下在中国组织结构的大调整，这也意味着松下实施的全球战略的巨大调整，同时也意味着松下将在中国的海外运作看成向全球一体化市场提供统一服务的传递通道。

　　案例三

　　IBM，扁平式的整体结构＋区域式的矩阵结构

　　在IBM，组织结构是“三维矩阵式”的，产品线为X轴，行业与职能部门为Y轴，按地域市场划分是Z轴。多维矩阵结构保证了各个部门之间相对的独立和协调，每一个处于交叉点中的员工都受到产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响，每一个人的工作都和其他人有相互作用。

　　1992年底，IBM首先对其组织结构机制进行重大改革，通过使各分支单位成为利润中心而使组织结构分权化，发展出网状组织，进行层级缩减、组织扁平化，使每个成员都能发挥专业能力。直到现在，这种在扁平式的整体结构加矩阵式的区域结构使IBM保证全球高效的情况下，对各个市场的反应速度依然表现良好。