在大的区域框架下，索尼对旗下的电子、娱乐和游戏运营部门进行了整合，取消了独立的索尼音乐娱乐和索尼影视娱乐的董事部门，把电子以外的游戏及娱乐两项较新的业务提到前所未有的重视程度。与业务调整相配合，公司成立了以集团首席执行官出井伸之、集团首席运营官安藤国威以及集团首席战略执行官德中晖久为代表的高层核心管理团队。索尼的目标是从一个音像设备和娱乐产品的制造商，进一步发展成为全球领先的媒体和内容提供商。
同时，索尼正在逐步实施将整个产业链搬到中国。从全面加强电子产品生产，空前推进在华研发，到革新索尼的供应链销售和策略，大规模争夺中国市场计划。2002年4月，索尼任命该公司主管生产的首席执行官森尾稔负责东亚区域内工程设计、生产、市场和销售相关业务，同时招聘重兵，进行产品研发与市场推广活动，并建立了被国际家电产业普遍认为最重要的购销平台。该平台将索尼在无锡的工厂引入最新的生产管理模式——EMCS(设计、生产及客户服务平台)，把以前分散的流程放到一个平台上资源共享。把分属四个产品部门的研发、采购、制造、销售和售后都交给“EMCS(中国)”统筹，搭建了既能节省供应链和销售服务费用，又可以最快速度抢占市场的在华组织架构。
索尼的战略目标是希望2005年把其在中国销售额提高五倍，达到50亿美元，以全面拯救索尼在全球市场上的败退，这也是索尼在最新一季财报(2003年8月6日披露)显示净利润暴跌98%的情况下，索尼仍对盈利握有充分信心的原因。
案例二
松下(中国)：从君主立宪到总统共和
2002年12月，松下电器(中国)通过回购股权的形式，买下其中方合作伙伴手中的股权，实现100%独资化，2003年4月后，它又以地区总部的身份，对其在华50家公司(合资37家，独资13家)进行重组。
重组前，松下在中国有50家企业，这50家企业都是独立法人企业，从研发生产到销售都各自为政，其中合资企业就有33家，连松下(中国)公司本身都是合资企业，所以它的统筹管理作用可谓微乎其微。这种类似“事业部制”的独立法人机构可以按产品品类进行清晰划分，但是其研产销完全自己负责，互不交叉干涉，全要向日本的事业部进行决策性请示，松下(中国)成了一个花架子。
