松下(中国)的角色置换与索尼对区域结构的调整基本上是如出一辙。与此迥然不同的是，IBM公司在应对当前全球化市场竞争的战略制定与结构调整中，除保留原有的矩阵结构外，在组织结构的金字塔的层级之间进行扁平式设计，变分支机构为利润中心，来保证地区市场的反应速度，同时，组织扁平保证信息的有效上传，便为总部对战略资产、资源、责任以及决定的战略调控，最终实现总部对全球的总体部署。
应该说，矩阵结构有利于产品根据不同行业、不同地域的需求进行研发、生产、营销及售后服务，也有利于结构上层对于不同行业、不同地域反馈信息的汇总、分析以及战略的及时制定与调整，但这需要企业拥有良好的系统与KNOW-HOW，即良好的工作流程、沟通机制与团队水平，这不是短期能达到的目标，需要日深月久的积累。这可能也是IBM能够在稳扎稳打的基础?a href='/wenzhang/xihuan' target='_blank'>喜欢衔⒌骼唇咏虺阶约旱氖谐?a href='/wenzhang/mubiao' target='_blank'>目标，而索尼、松下与更多的日本企业会在近几年以疯狂的速度对自身结构进行调整，以逼近自己设计的市场目标。
另外，在一个世纪里，GE实现了从最初的职能制向“分权式的事业部制”再到“战略事业单位”的加入，之后走向相对的集权制即“执行部制”，再到现在的网络系统结构。杜邦公司由最早的单人决策制到集团式经营体制再到充分适应市场的多分部休制到最后发展成三头马车式的管理体制。杜邦公司的执行委员会和多分部的管理机构，就是在不断对集权和分权进行调整的情况下适应需要而建立的。其实，所有这些都是企业在根据本地或全球化市场的侧重来选择组织结构。
对急于实现国际化的中国企业的借鉴
鱼与熊掌不可兼得的故事在中国流传许久，妇孺皆知。但典故的滥用也往往容易掩盖事实的真相。许多人认为跨国公司在追求全球高效的时候，势必会造就规模经济，而规模经济对地域特征的考虑是缺失性的，故而地区市场的反应速度就会慢下来。反之，保证了地区市场的反应速度，由于信息的差异处传递及分析，全球市场的决策及其实施就会很难达致高效。
