二、业务流程重组后的效率分析
物流部门在业务流程重组后的效率明显提高了。由于各产品事业部零件的共用性以及采购的规模经济性，使得采购成本大幅度降低；同时，对各事业部的仓库以及运输进行统一规划，使得仓储费用和运输费用也有了一定的降低，并且运输的及时性较以前也有了较大程度的改善。
业务流程重组后的资金流在成本管理、费用控制等方面对各事业部起到了应有的闸口作用，从而改变了在业务流程重组前、因财务部门隶属于各产品事业部而使得工作不好开展的局面，效率提高了。
商流的整合则存在很多问题。商流是将业务流程重组前的各产品事业部的分中心经理的职能拆分为两部分：市场职能由流程重组后的品牌经理担任；销售职能由业务流程重组后的区域经理担任。工贸公司总经理是海尔集团在当地的最高代表；区域经理是工贸公司范围内某一区域（如沈阳工贸的鞍山区域）的全部海尔产品销售的代表；品牌经理则负责相应产品在整个工贸公司范围内（沈阳工贸包括沈阳市区、鞍山区、辽阳区等）的品牌提升、促销活动方案制定、卖场布置等活动。区域经理的主项考核指标为所有海尔产品在自己所管辖范围内的销售额与回款额；而品牌经理的主项考核指标则是整个工贸公司范围内其所负责品牌的销售额与回款情况。由于二者的考核指标存在交叉，因此，博弈的结果是两者都偷懒，使各自的利益最大化。并且，由于区域经理是与客户谈判的第一责任人，但由于其负责海尔所有类型的产品，海尔产品的型号又很多，所以往往与客户谈不明白而不得不求助于品牌经理。并且区域经理在营销网络建设方面的技能远没有品牌经理专业，但品牌经理由于负责的范围较大，没有精力与所有的客户进行谈判，也没有精力专注于网络建设。于是，在实际操作的过程中，就会出现营销网络萎缩、产品线缺乏可持续发展的基础、以及品牌经理与区域经理之间的内部摩擦等情况。
