从上面的分析我们可以看出：管理严格、高压是海尔文化在行为管理方面的显著特征。这种严格除了制度方面导致管理人员压力较大、没有太多的时间进行压力缓解外，另一个主要因素就是海尔的各层管理者都比较严厉。这种文化在早期员工素质、职位不是很高的情况下，对提高管理效率的作用是正向的。随着企业的壮大、优秀人才的加盟，员工更多关注的是受尊重以及自我实现方面的需要。一旦其需要得不到满足，在同行业给予其较为满意的职位、薪水的情况下，这部分人员就会选择离开—导致人员的忠诚度不高。这也就是海尔集团最近几年优秀的中高层管理者相继离职的文化原因。
所以，海尔下一步的文化建设方向要区分为两种情况：对于基层员工，仍然保留传统的、严格的制度文化；对于中高层管理人员，除了制度管理外，侧重于人性化以及团队文化方面的建设，给管理者更多的自我管理空间，由单项沟通逐步向双向沟通过渡，培养管理层对企业的忠诚度。
海尔业务流程重组
海尔集团从1998年开始的、以市场链为核心的业务流程重组运作，到现在已经将近5年了。业务流程重组前后，不同部门的效率发生了较大的变化：有的部门运作效率提高了，而有的部门效率却降低了，并且有些部门效率的降低对集团长远发展的危害是巨大的。
一、业务流程重组前后的组织结构
业务流程重组前，海尔集团的组织结构属于典型的产品事业部制。各个产品事业部均下设采购、生产、营销、财务、仓库等部门，并且各产品本部各自为政。重组后，集团按照规模经济及专业化分工的原则，将各个产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个部门—物流，由物流统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个部门—商流；国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；财务部门整合为资金流。于是，原有的各产品事业部就演变成独立的生产及研发部门而不再具有其他的功能。上述几大部门在集团组织结构中的地位是平级的。
