在一份介绍美孚石油是如何成功实施BSC的报道中有这样的描述：BSC实施到最后，美孚公司运送油的卡车司机都会从他的角度去想战略———送油去加油站时会主动了解客户的满意度、客户出现的需求等等，回来报告公司，甚至包括他们的家属每天都开始关注与工作有关的细微变化，比如出错率等等，因为整个公司的这些指标都与每个人的收入挂钩，从而影响到他们和家人能不能考虑外出度假。这是真正地把企业战略和每个员工的利益联系了起来。
记者：人力资源部是否难当BSC推广重任？
任清水：BSC是一种战略工具，无论如何，整个公司的战略管理不能只交给一个职能部门来做，单纯靠人力资源部门的力量是无法保证平衡计分卡的实施。应该在成立一个包括公司领导和重要部门经理在内的BSC小组。
记者：为什么有些企业感觉到设计平衡计分卡指标时难以量化？
任水清：这反映了企业的KPI设计能力不足，企业管理工具不健全。KPI设计能力不足，主要是因为不理解每个KPI的含义，以及每个KPI的优点、缺点和各个KPI之间的相互影响。需要强调的是，每个KPI选择都要非常谨慎———KPI可能会发生破坏作用。在量化指标时，线性规划、模糊数学等方法都可以运用。
记者：平衡计分卡是一项一劳永逸的工程吗？
林俊杰：因为不同的企业有不同的情况，其平衡计分卡的实施自然不同相同。即使同一企业在不同的发展阶段、外界环境的变化，也会有不同的战略，其平衡计分卡也需重新设计，所以既不可照搬，也不能一劳永逸。最好把变革融入企业文化。
对于多数中国企业，实施平衡计分卡最好分两步走：首先在组织或战略层面实施，即创建企业战略管理模式，包括企业战略制订、实施与评估系统。这一系统可以帮助设计企业层面平衡计分卡设计及分公司／部门平衡计分卡等；其次，建立员工绩效管理系统或者叫战略性人力资源管理系统。设计人力资源管理系统时，以战略为导向，从岗位分析与设计开始，就融入平衡计分卡的概念与方法，目标是把绩效评估、表现回报、员工职业发展、人才评估、梯队计划、反馈与教练等方面有机结合，形成所谓的战略性人力资源管理系统，以支撑企业的长远发展。
