诊断分析
北京中西智盟企业管理顾问有限公司总顾问、《平衡计分卡———导向战略管理》一书的作者林俊杰先生对以上三个案例作出如下诊断：
案例1：把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计分卡最常见和明显的错误。
仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法。如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩罚制度，员工行为会变成以下模式：你考什么，我做什么，你不考什么我就不做什么。因任何考核不可能穷尽所有的工作，而平衡计分卡只强调关键绩效指标(KPI)，所以有些事无人问津的现象势必会经常发生，很快会发生混乱的局面。你不得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时，就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。由此会引发员工对新系统的不信任，继之便是提出质疑：你的方法和标准不公平，我多干了你为什么不算我的成绩？不论再换什么卡，到此都还会失灵。其次，由于员工都想得到好的结果，不想承认自己做的不好，在制订指标值时，经理和员工还会拼命压低指标，一年到头，那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。
针对这种情况，林俊杰认为：(1)员工绩效管理应以企业／组织绩效(战略目标)为出发点和准绳，即员工绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必须以战略为客观标准。(2)由于平衡计分卡只关注“关键绩效指标”(KPI)，那些非关键指标(只是相对而言)要靠“软”性的文化、使命、价值观等来引导，让员工认同“不能只看KPI”的理念；(3)金钱奖励和惩罚这种简单的“胡萝卜加大棒”政策，不能发挥员工的所有潜能，反而致使优秀员工的流失。在现代商业环境下，要想真正充分发挥每位员工的能力、保留好的员工，要靠关乎人性深层的“软性”的东西。经常与员工保持对话，对员工提供帮助、辅导、培训，使其能力不断提高，通过员工的发展实现企业的不断发展才是正确的途径。
