话题一：创业者VS后来者
中国企业界一直弥漫着强烈的创业情结，创业者在企业中的地位也是可想而知的。但是，随着市场开放，导致企业开放，企业也不再单纯是创业者的企业，特别是当它进入资本市场后。当创业者遭遇后来者时，我们面对的话题可能不仅仅是“资本说了算”那么简单。
当北京盛邦这支民营资本突然成为实达大股东时，实达人是否同时接受了这个后来者，不得而知;当以北京盛邦为主力的实达董事会批准创业者叶龙总裁的引咎辞职报告时，后来者带给实达的震动可想而知。
不过，终结叶龙的经理生涯，并不等于终结所有创业者的经理生涯。从资本“惟利是图”的出发点来看，后来者并不想终结更多创业者，毕竟，他们是事实上的企业经营者。二者的妥协肯定会达成，但妥协协议却没有固定模式可以参考，实达模式可能会给我们带来一点启示。
实达新总裁蔡晓东曾经毫不隐讳地说过，北京盛邦进入实达，是资本以一种强势进入的。在某种程度上，北京盛邦对实达的管理变革也是“强制”的。不过，他同时承认，无论是北京盛邦，还是实达集团，在处理与各个子公司和实达创业者之间的关系时，都是平等的，这种平等建立在正在形成的新的法人治理结构之上，在这个结构中，实达第一次摈弃了传统的”总裁文化”，而逐渐形成一种”董事会文化”。
话题二：企业顾问VS企业管理者
当康柏中国区前总裁谢克人先生向叶龙建议在实达推行麦肯锡方案时，也许没有想到，这个老牌“洋咨询”会在实达尴尬收场。
一般来讲，企业顾问在实施方案之前乃至整个过程中，与企业管理者之间的争论是经常性的，但可惜的是，这次在实达并不多。前总裁叶龙完全接受了价值300万元的“麦肯锡方案”，并从实达集团层面自上而下全面实施。
结果是可怕的，整整5个月的实施过程中，各子公司经理们一边在全国各地跑业务，一边接受培训，下级找不到上司，上司找不到决策者。5个月后，实达又回到原地。
