姑且抛开“麦肯锡方案”正确与否这件事不提，我们先谈谈一个话题:企业管理者如何接受企业顾问们的咨询建议？全盘接受？有选择接受？不接受？似乎选择答案简单了些。的确，企业的领导者，在决定企业命运的抉择上，不能用简单方式决定是或否。从实达推行麦肯锡方案得出的教训是：企业领导者必须有自己的方案，所谓“麦肯锡方案”，只是为我所用的辅助方案。
据说，联想实施ERP系统时，就曾与SAP在管理流程改造上发生过很大争执。柳传志曾经以中止合同相胁，最终，SAP在整个过程中一直扮演着配角，尽管SAP的管理理念可能要比联想高明得多。
不过，通过麦肯锡方案，实达人第一次全面接触到了西方管理理念，这些理念带来的方案虽然在集团层面没有实施成功，但在各个子公司却取得了意想不到的成功。
在实达集团连续两年亏损的不利情况下，实达三大子公司并没受到太大影响，相反，却保持较高的增长水平，麦肯锡方案在其中起到了至关重要的作用。
“麦肯锡方案对于实施母子公司制的实达来讲，成功多于失败。”实达集团新总裁蔡晓东说，如果现在还有实达人在说麦肯锡兵败实达，那么实达的300万元学费是真的白交了。
话题三：母子公司制VS事业部制
一般地，中国企业做大过程中有几道“门槛”。其中，10亿到20亿元销售收入是个重要“门槛”。
许多企业在跨过这道“门槛”时都出了问题，有的患上了大企业病，有的利润率急剧下降，有的则管理混乱，有的甚至出现亏损走向破产边缘。究其原因，来自企业管理架构的问题不可忽视。现在，大部分企业在销售收入没有超过一定规模、主业相对比较集中时，都采用事业部制的管理架构，实施母子公司制的企业较少，而实达就是这些少数派之一。
与事业部制相比，母子公司制在管理企业的各个业务块时，相对灵活一些，市场反应和决策速度也比较快，更多发展机会也可以吸引更高人才加盟。但同时，母子公司制在管理上不如事业部制紧凑，对母公司股东来讲，如何有效监控子公司的经营，一直是个管理难题。
