在外部环境不断变化的今天，企业要想取得可持续竞争优势，就不能仅仅依靠传统金融资本的运营，还必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力。在激烈的市场竞争中，许多企业，尤其是韦尔奇和他的GE集团公司，已经充分认识到了战略人力资源是当今世界上最具竞争性优势的源泉。
以前，GE金融服务集团经常遇到的这样一个非常棘手的问题：“销售人员如何不要做大量的查询工作，就能够直截了当地回答出客户的问题呢？在推行六西格玛后，根据六西格玛数据采集的规则，销售员每周都要做一本详细的问询记录。在客户提问后，销售员必须立刻把问题记下来，然后再记下是否能够立刻回答得出这些问题。统计分析结果表明，只有50％的问题可以立刻回答得出。其他无法直接回答的问题，需要确定接受特定的培训以提高技能。
所有的工序，包括电话应答、装配飞机，都会由于人的行为误差或其它因素导致偏差，而每经过一次六西格玛的程序，误差就可缩小到百万分之三点四以下，既达到99.9997%的精确度。因此，通用电气要求所有的人员，包括市场营销人员和勤杂工，都要采用工程师那样的行事方式。这样一来，重新训练劳动力成为GE人力资源工作的重中只重了。因为六西格玛的实践者是“黑带”，所以，凡实施六西格玛的企业都必须训练出一支属于自己的“黑带”队伍，而培训“黑带”，通常得花费四个月左右的时间。假如要训练一位精通各种分析工具及计算机软件的“黑带大师”，那么就得花费两年左右的时间了。另外，如果“黑带大师”要获得正式认可的资格，还得要成功地主持二十余个质量控制项目。在GE公司，除“黑带”之外，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，余下的时间做各自的本职工作。
相对于传统人力资源理论，战略人力资源具有如下三个特征：资源的战略性，管理的连贯性，系统的集成性。资源的战略性，是指秉承战略人力资源新理念的企业坚信，拥有战略性人力资源是企业获得竞争优势的源泉。而战略性人力资源则是指在企业的人力资源系统中，具有某些特别知识(能力或技能)，或者拥有某些关键知识（或核心技能），处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源，相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源，具有某种程度的专用性和不可替代性。如上文所述通用电气延聘法托利的事例，便充分说明了资源的战略性这一战略人力资源管理的鲜明特征。
