我个人以为，管理“惯性”的产生其实是企业战略构架惹的祸“。许多企业都过早地为自己的未来制定了战略构架，比如在企业发展初期和中期，便做好了未来5年、10年甚至更长时间的规划。殊不知，一味遵循该框架会把企业变成盲人”，无视市场竞争环境的变化，这种管理上的惯性，甚至是管理上的固执，直接导致了企业的竞争力下降。
案例1：四通风光不再
举一个我亲身经历的案例。上世纪90年代初，很多人还都不知道联想，但几乎没有人不知道四通。该公司凭借一款“四通”打印机，享誉中国大江南北，1992年它的名声和市场分额达到了最高点。
当时我正担任他们的战略顾问，我所在的顾问小组将一份市场调查报告交给了四通公司高层。报告认为，电脑的功能远远超过电脑打印机，四通的那款打印机很快会被电脑取代，因此建议四通立即改变策略。可那位高层看到报告后，问了我们一个很简单的问题：“你们去过日本没有？”大家都摇头，他就告诉我们，在日本有人做过这样一个实验，让5个刚刚毕业的大学生使用电脑打印机，另外5个刚毕业的大学生使用电脑，结果半年后那些用电脑的学生全部要求换用电脑打印机。这位高层和其他管理层坚信，电脑打印机的生命期还会有很长时间。
结果，我们顾问小组被认为是“鼠目寸光”，而管理层制定的战略则是与“巨人同行”。1994年，四通上市后开始和康柏、NEC、松下电工等跨国公司合作，生产各种各样的产品，却错过了发展个人电脑的绝好机会。而此时，先前比四通弱小得多的联想则利用这个机会，一下子成长为巨人。
可以说，战略的盲目制定、对市场变化的不作为，这些管理上的惯性加固执是导致四通风光不再的最主要原因。
标准化流程容易“坏事”
在许多企业，流程似乎特别重要。创业初期，强势领导人带领着企业不断往前走；后期，员工们逐渐找到自己的位置，领导层也慢慢把企业的流程进行标准化管理，员工于是习惯于“对号入座”。
