如百货公司(Departmentstore)下的连锁狄乐公司(Dillard\'sInc.)1998年兼并商业公司(MercantileStores)后才发现，两家零售商市场策略几乎完全不同。商业公司擅长于“午夜狂欢”打折销售，狄乐则坚持天天平价的较保守策略，合并后消费者开始要求狄乐加大折扣程度。并购一年之后其股价下跌了55个百分点，也使狄乐自食苦果相当一段时间。消化不良是过去并购的一个典型疾病。
被并购冲昏了头脑的管理者们有时候开始不加思索的出价，实际上他们并不知道他们究竟能够得到什么。他们幻想中的企业协同作用最后总是落空。他们往往低估了公司合并的成本和文化融合的困难，同时高估的是成本节约，也不能保证销售力量的运作以及顾客满意。高盛公司收购合并部门联合CEO杰克.列维(JackLevy)表示：“一些公司根本没有意识到合并根本上既是科学也是艺术。”
因为买方投资过多，财富于是被转移到卖方股东手中。通过交易前后一个星期的对比可以看出，卖方股价比同行上升19.3%。
过去十年间最失败的并购是哪桩？2000年美国在线(AOLInc.)与时代华纳(TimeWarnerInc.)耗资1060亿美元的合并当之无愧于此名。
这一收购曾经被视为开创传媒新时代的里程碑，但这一收购的开拓意味太强了，以至于合并对未来几乎难以有理性的打算。因为复杂的公司政治，不仅合并时双方承诺的协同效应难以实现，整家公司都在相当长时间内丧失了进取心。直到以往美国在线的高层纷纷出局，情况才有所好转。但对于以往时代华纳公司的股东，其投资所得价值缩水超过了90%。
在波士顿咨询公司的研究中，20世纪90年代初期的兼并失败率是50%，1995年后5年的失败率为61%，这说明经过数年商海打磨的CEO们的交易技巧毫无进步。这不禁又让人们想起巴菲特的话：“如果你不能控制自己，就很可能导致灾难。1990年代末期，整个世界都陷入了投资疯狂，为什么会如此？人们丧失学习能力了？我们从历史中学到的，就是人们不从历史中吸取经验。”
