第三个标志就是内部关系的变化。许多集团公司建立了现代企业制度，初步形成了母子公司体制和规范的法人治理结构，其内部成员企业之间的关系多半已从过去的行政关系转化为产权关系。同时，许多集团公司还通过产权结构多元化在不同程度上对资源进行了有效的整合，相当一批集团已进入了资本市场，实现了部分上市或整体上市。
第四个标志就是由市场和业务模式的变化而带来的组织架构的新变化。改革开放初期，处在供不应求状态下的市场是卖方的市场，企业关注的是如何取得技术和扩大产品规模，以便尽可能快地占领市场。这时通常被企业使用的是直线职能制的组织架构。而单一市场竞争的加剧和其它市场机会的增加，诱使许多企业不同程度地走上了多元化发展的道路。有些企业沿着本产业的价值链进行扩展，如宝钢集团、中石油、中石化、华能、神华等；有些则围绕着与核心技术相关的领域发展，如东风汽车、TCL、创维等等；有些则是专事“资金运作”，什么赚钱就做什么，不太考虑行业的相关性，典型的如德隆、红塔、三九等集团。而不论这些集团公司的业务模式如何发展，原有广泛运用的直线职能制组织架构都不再适应现有业务模式的需要。因此，事业部制、矩阵制以及混合制的组织架构都逐步凸现。再加上市场资本的参与、上市子公司的出现和产权关系的多元化，使得集团公司的组织结构变化更加复杂，也使集团公司的管控水平得以提高。
管控难题
但是，中国集团公司的弱点仍十分明显的。一是集团公司的规模虽然在增长，但无论是利润收入、人均营业收入、人均利润额和软件资产都未能超出世界500强企业相应水平的17%。如从资产规模来看，差距更大。2004年我国500强企业的资产规模只相当世界500强企业资产规模的5.6%。（编者注：数据来源于《中国企业发展报告，2004》）。可见，与国际企业相比，我国大企业的盈利能力和生产效率还存在很大差距。同时也表明，在管控能力上还有很大的提升空间。
