第三个方面是沟通管理。由于并购无论对并购双方或多方而言，还是对整个行业乃至市场而言都是一场变革运动，因此也必然存在许多不确定性。成功的交流沟通策略能在企业处于不确定阶段保持组织的稳定。企业的交流沟通需要在企业内部和外部同时进行，并且对不同的目标群体需要以不同的方式和不同的时间点进行交流沟通。在企业内部，目标群体可分为管理层、雇员、工会和项目组成员；在企业外部，可分为股东、客户、供应商、政府、银行等等。那么对于企业内部的项目组成员可以每天以讨论会或面谈的方式进行口头交流；而对于外部的股东则以定期报告进行书面沟通。同时，对沟通后的反馈信息也需要及时收集和汇报。
最后一个重要的方面是协同效应的管理，它是围绕项目控制的一个重要工具。并购最终成功与否是由并购是否产生了企业附加价值来决定的。企业附加价值可体现为一些可测量因素，包括销售增长和成本降低；也可以表现为知识的集聚和积累以及文化的受益等不可测量的因素。
以可测量因素中的成本降低和销售增长为例，我们可以通过减少企业间的重复性、调整项目规模大小、提高效率等途径消除一些不必要的成本；通过调整产品线达到产品组合互补、调整客户覆盖面和利用企业的综合能力来实现额外的增长。因此，这是一项覆盖公司生产制造、研发、采购、市场营销和行政管理各个部门的管理工作。例如生产制造部门，可以通过生产基地的专业化、产品线的多样化以及生产技术的提升来降低成本；通过加强灵活性以满足需求变化来实现业务的额外增长。
并购后整合的这四个主要方面在整合的工作启动阶段、整合计划阶段和实施阶段中侧重点不同，但全面整合的思想需贯穿始终。
释放资金潜能的两条途径
在金融紧缩的环境中，希望进行行业并购的企业必然面临如何获得必要的资金来解决企业资金需求的快速增长。罗兰·贝格公司最近的研究给出了一个明确的答案：释放你资产负债表中隐形的现金储备。
