战略框架需要确定好兼并后企业的愿景、企业的发展战略、高级管理层的任命和新的组织结构。
战略框架异常重要，因为并购对企业而言无异于一场大的变革，在并购后需要对企业战略进行重新规划，才能将购并战略统一到公司整体战略当中去，并通过新的组织结构将购并成果进行固化。
为保证战略框架的可操作性，需要将其分解到各个战略业务单位(SBU)层次，包括对采购、物流、制造和分销部门的设定战略目标，根据筛选出来的最佳工作方式制定市场营销组合、价值链和组织管理的具体工作计划。这个过程通常也是并购协同效应的一个量化过程。
对于并购后的企业，公司高层的视野必须脱开原有的组织系统，将合并后公司内部同类业务作为一个整体来考虑。例如如果华药和石药最终合并，就需要新的领导者从青霉素、维生素C等业务的整体进行战略考虑。这一点非常关键。
管理和组织机构则是确保新公司初期阶段顺利开展工作的基础。并购交易完成后，最迟不超过一周内应该任命高级管理层，以确保领导的影响力。随后在最初的几个月内选定中级管理层，以保证各级组织机构顺利转变。为了使人才的选拔不会对被收购公司的人员产生歧视，加速双方管理层的融合，减少因用人不当而导致的冲突，企业可以在公司内部通过管理审计的方式来选择潜在合适的管理者。管理候选者将接受主动性、领导能力、竞争能力和评估能力等各方面的审计来决定其职位。与此同时，新公司在转变阶段需设计好未来的组织机构。
第二个方面是整合管理，它是调节控制并掌握兼并过程中的理性和感性因素的综合管理。其中理性因素解决兼并中的操作性和理性方面的问题，包括项目组织、职责确定、时间框架和阶段节点辨别、项目行动和项目文件。企业中需要建立贯穿企业内部各个部门的整合委员会、整合办公室和整合项目组这三个层次的整合组织来指导和解决整合中出现的问题，并明确三者的任务和职责。而感性因素注重掌控兼并中感性方面的问题，包括对企业文化的审计、冲突管理、激励机制的建立以及企业内部和外部的沟通交流。
