与之相反，另一家航空公司虽然也制定了企业发展的战略，但由于此公司内部高层不统一，内部子公司的领导的强烈抵制，因此依然采用原有的分散管理模式：采用分田到户、小农经济的运营模式。仅在航空公司的飞机标志、航班代号和人员制服等方面进行了统一，但在内部的统一管理上没有进行实质上的整合。采用这种管理模式的结果是各个分/子公司为完成自己的利润指标相互竞争，飞机、航线、机组、机务维修等资源不能相互分享，造成极大的浪费，无法发挥整体的收益和成本上的协同效应。
[典型问题三]
并购导致企业资金链断裂、陷入流动性风险
企业在通过并购实施行业整合的过程中，需要对资金链问题给予高度的重视。并购需要企业动用相当数量的现金，在目前的金融环境下，企业获得收购资金的方式主要是从银行中短期融资，缺乏足购的长期资金来源。如果企业缺乏有效现金流的管理，无法通过释放运营中所占用资金的话，就只有通过将银行贷款不断展期来维持资金平衡。在目前国家整体银根趋于紧缩的时候，银行对贷款管理日趋严格，沿用此种方式实施连续并购就有可能面临严重的风险。
以医药行业的东盛集团为例，东盛药业通过持续的并购在过去的几年中获得了高速的发展，但最近传出了该公司董事长郭家学戏剧性地退出已到手的丽珠股权，打算将争抢两年多的丽珠股权转让给健康元集团。据悉，这是东盛集团在经过激烈争夺后，首次将到手的股权转让给竞争对手，而其背后的原因则是资金短缺，已经难以维持企业正常的运作。东盛近两年来并购行为频繁，其中在2003年的并购尤为密集，在当年夏季差不多每月都有一次兼并。在这一系列的并购中，东盛集团不说其他正常支出，仅向外扩张收购所支付的资金就有近10亿元。管理层将并购作为公司发展的战略而不是实现发展的一种手段，高层管理人员的精力长时期受并购的牵制，没有太多的时间致力于并购后的整合工作，更缺乏对现金流的整体管控。东盛一方面花费了大量资金进行收购；另一方面缺乏整合的集团内部无法达到协同效应，甚至造成效率的降低，甚至损失。为此，东盛的资金链受到了极大的挑战，只能通过股权质押或股份转让来暂时解燃眉之急。如果股权的质压还不能满足还贷的压力，企业就只有依靠挤占企业的运营资金来解决，甚至是拖欠员工的工资或供应商的货款，在企业内部引起更大的振荡，导致人心不稳。科龙和格林科尔的溃败也正是由此造成的。
