今年七月份，河北省的政府部门在时隔7年之后，又在试图推动华北制药集团和石家庄制药集团这对同城制药巨头合并。自1997年开始，河北省政府就一直在致力于将这两大制药巨头合二为一，但屡次无功而返。按照政府部门的设想，当地几家实力相当的企业共同存在，又有同品种的竞争，如青霉素这一项，华药集团和石药集团合起来的产量大概占中国的60%，占世界的三分之一强；维生素C两家合起来占世界的25%，占中国的50%；两家生产的头孢菌素占世界的50%。似乎合并后将更具规模，但问题是华药和石药之间，可以实现的协同效应到底有多大？
企业的协同效应主要反映在收入和成本两个方面，要想实现这一计划，对协同效应进行量化估计以及对合并后两家企业可以形成的市场竞争力的评价将是十分重要的。更具体地说：协同效应到底值多少人民币，合并是否能两家企业解决利润持续下滑的问题。
[典型问题二]
缺乏明确的整合战略及整合能力
企业间的协同效应是不会自动产生的，这就要求合并后的企业具有实施和管理整合的能力。罗兰·贝格公司的研究分析表明：在合并后，没用充分利用协同效应、或开发得太慢，主要是由以下的原因造成的：
*收缩引起的损失被低估了，甚至没有被计入协同效应的计算
*没有优先采取实现协同效应所需要的行动。许多公司都回避了一些措施，这些措施是必要的但是不太受欢迎(比如人事调动、权利的集中)
*计划协同效应时忽略了正在进行的最优化项目，或者重复计算了已经被计算的效应
*组织并没有充分支持必要的变革(其中在中国最突出的问题是来自组织内部的既得利益者的阻力)，高层领导和员工在实施过程中并不是很投入
*由于合并组织混乱、缺乏协调，事关重大的实施进度没有被实现
*在合并过程中，内部的经验和解决问题的能力不足以处理各种问题，开始行动的过程中耗费了太多的时间
