2002年10月中国民航完成了有史以来最大的行业整合：将民航总局直属的7家航空公司整合为分别以北京国航、上海东航和广州南航为核心的三大航空集团。中国政府期望建立较为理性的竞争环境、减少恶性竞争、扩大航空公司的规模、提高中国航空公司的国际竞争实力，从“航空大国”向“航空强国”迈进。
新成立的三家航空集团公司随即开始了内部整合。这三家公司通过先“合”后“剥”的方式实现四个分离，即主体业务与辅助业务、优质资产与不良资产、亟需人员与富余人员、企业职能与社会功能分离。中国的三大航空公司均期望建立以北京、上海和广州为中枢的航线网络，这种航线网络结构类型的航空公司成功的关键是精细的航线网络管理、强大的销售能力和适当的运营规模，成功建设中枢辐射航线网的最重要的前提是总部需要对关键资源的绝对控制和统一调配，主要资源包括航线网络规划、航班的编排、飞机的调度、机组的排班、运营控制、机务维修等，同时在市场营销上需要有完全和垂直化的管理。
但三大航空公司在主业的整合过程中，由于各个航空公司的发展战略的明确程度、管理层的决心、对航空公司管理模式认识等等方面的不同，三年之后的2005年主业的整合进程和最后体现的经营效益大大不同。
国内的一家航空公司为了实现合并后的协同效应，在内部管理模式上，决定采用集中管理、统一调配关键资源的运营模式。在内部三个公司的整合上，管理层意见统一：进行完全垂直化的整合，逐步将分公司转变为运营基地，在内部整合速度上，实行快速垂直化整合，以时间换取空间，以空间换取利润。公司的主要领导在整合问题上面非常坚决,并亲自领导整个整合过程，成立负责整合的中层实施团队，整个整合过程非常迅速。到2005年，该公司基本完成了内部垂直化整合的第一步，也正是由于制定了明确的发展战略并坚决以及实行内部垂直化的整合，该公司在2005年上半年在油价大幅增加的不利情况下，仍取得了较好的经济效益。
