沃德将最为关键的供应链部门交给熟悉东方文化的刘军，因为亚洲是PC供应的重镇；将产品集团交给爱将FranO\"sullivan，因为IBM的研发和创新能力需要继续发扬。新的组织架构体现了沃德高超的平衡技巧：既尊重了原联想的骨干，又挽留住了原IBM的高管，并最大限度发挥了双方特长。
但联想的整合正在进入深水区，沃德的挑战刚刚来临。
目前，新联想16个职能部门中已有8个完成整合。不过，调整主要限于总部的人力资源、法务等职能部门，除了造成少量的人员变动外，并没有对财季的业绩造成太大影响。陈绍鹏对《每日经济新闻》坦陈，第一阶段的调整，联想国际和联想中国是两个相对独立的实体，交叉性变动并不大。“整合带来的竞争力的提升在短期内还无法看见。”
另一方面，在联想全线飘红的业绩中，中国区业务依然是主要支柱，第一季度占40%多，第二季度亦有36%。而在此之外的市场，联想表现并不尽如人意。这意味着，沃德必须迅速在中国以外地区打响并不怎么有名的“lenovo”品牌。
沃德展开了第二阶段工作。“我们还有5个重要部门，供应链、销售团队、产品线、服务以及IT部门没有整合。”沃德说，这些部门的整合将会成为此桩并购案成功与否的关键，其中尤以供应链整合难度最大。
一般而言，着眼于规模的并购的最大收益主要来自于供应链的优化。优化供应链不仅能提高企业要价能力从而大幅降低采购成本，还能加快资金周转速度。由于双方先前在流程和供应商选择上存在巨大差异，供应链方面的整合相当棘手。
“我们花了17亿美金收购IBM全球的PC业务，在这么短的时间内，已经摆脱了亏损现象，本身就是一个不寻常的业绩。”沃德说他很幸运，世界上只有20%的公司，CEO和董事长背景是不一样的。沃德笑笑：“困难依然在，但机会更诱人。”
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