11月1日，并购后首个季度财报公布，营业额较去年同期增长404%。
财报公布后，华尔街分析师评论说，没想到增长速度这么快。分析师的诧异，充分说明了整合的艰巨性。
对任何一名CEO而言，一桩庞大的跨国并购总意味着无数不确定性。沃德上任之初亦是如此。沃德首先要面对来自IBM和联想的1.9万名员工；要稳住双方的客户和供应商；要对投资者作出交待；要将两个架构完全不同的企业合二为一……
更严峻的是，联想并购IBM个人电脑业务后，原IBM个人电脑业务大幅下滑趋势并没有停止，虽然它一举成为仅次于戴尔和惠普的世界第三大PC厂商。而整个行业又有“危言耸听”：根据IDC的数据，1996年到1999年，美国市场的PC销售保持着16%的年增长；2000年到2004年，这个数字只有3.6%。在这样的背景下，与市场占有率是联想2倍的戴尔抢夺市场，困难重重。
一个好的战略家要审时度势，迅速分清轻重缓急。沃德说，自己首先要解决的问题是，究竟要让联想成为什么样的公司。与柳传志、杨元庆数次探讨，沃德找到了答案。“要把联想做成一流品牌，而非只是市场份额第一。”
围绕这个战略，沃德很快制定了新联想“三步走”战略：先保持业务稳定过渡；继而提高公司内部运营能力和外部竞争力；最后实现公司利润长期增长。“我们已经提前完成了第一步。”沃德显然比较满意。
为了让团队更具战斗力，沃德成立了一支“改变团队”，制定整合计划。同时，他还发起一项“垃圾桶项目”：如果公司还存在与长远目标相违背的组织和项目，要毫不留情地“扔进垃圾桶”。
在内部变革的同时，沃德明白，市场争夺战不能因整合而停止。“两条腿”走路的策略随即出台：大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场，同时加紧夺取成熟市场上的中小企业用户。
“双CEO”架构
在沃德访问上海的同一天，他的“好朋友”———-联想集团董事长杨元庆，带着另一队人马去了台湾。在那里，杨元庆做的是一些和沃德类似的“活儿”：召开内部工作会议、请经销商吃饭、会见当地媒体。
