如果不是2003年4月丢掉了30个亿的大定单，或许人们再也不会提起\"恳谈会\"这件事情。
2004年2月，长实客车开始和亚洲的其他几个客车生产企业争夺日本的双层城际客车业务，凭借优良的品质和口碑，长实原本胜利在望。4月中旬，日方以\"动力设施缺陷不足以承担该项目\"为理由，改为和韩国一家客车生产企业合作。日方提出\"作为备用的蒸汽锅炉，属于前苏联的老式设备，输出蒸汽的技术指标不能符合要求，中方在投标过程中存在故意隐瞒缺陷的行为。\"长实惊诧不已。调查结果竟然说明：企业三年前离职的技术骨干，被聘到韩国客车企业，此次间接参与了竞标。而当初他曾经因为生活困难找过企业领导，没有得到解决才去的韩国。检讨会上，人们提起了\"恳谈会\"，小小的\"遗忘\"让近30亿的项目最终在2004年5月与长实失之交臂。
痕迹记录——中度患者的苦口良药
《中国财富》记者问安德森：\"上面的案例看上去象是流程有问题，该做的事情没有做，如果完善记录制度，并且提高执行能力，是否就可以避免遗忘症了呢？\"安德森认真地摇摇头：\"如果真有这么简单，那遗忘症就不能成为一种企业疾病了！秘书有时候能帮助企业更彻底地遗忘，你的助理可以提醒你该去赶飞机了，却不能提示你该飞往哪里。\"长实客车的决策者和记者有着共同的期望：利用制度和记录制度来克服企业遗忘，把对的事情坚持做好。从2003年10月起，长实客车召开的每次会议，都进行详细的记录，然后逐级请领导签字，在公司相关部门分发存档，并由专门的人负责进度和流程控制，公司相信，健忘可以依靠制度根除。
新制度带来的新问题是在两个月以后突显出来的，企业在堆积如山的会议记录和繁琐流程之下几乎瘫痪了。会议记录带来了更多的会议，本来很简单的事情变得越发复杂。比如：即使是设计方案打印这样的小事，如果发生延误，所有下游部门都要填写延误单，并逐级报请签字，超过半个工作日的，还有重新修改进程表……而这在以前，只需要设计部门打个电话给最紧要的最终环节——要见客户的公司副总，通知他\"比预定时间晚20分钟\"就可以了。
