危机管理：“六条军诫”与“三不政策”

　　1994年年底，英特尔公司发生了问题芯片事件。引发这场危机的根本原因，源自最初英特尔将公共关系问题当成了技术问题来解决，它忽略了用户的感受，随之而来的媒体和公众的批评铺天盖地。最终，当英特尔公司面对那些群情激奋的用户表示，愿意更换芯片时，居然只有1%～3%用户真的来换芯片。其实，人们并非真的要更换芯片，他们只要求，如果他想换就能换就行了。

　　人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是当事人对事情的态度。

　　一个声音，不能“七嘴八舌”

　　中国有句古话叫三人成虎，讲的就是人多嘴杂的可怕。在现实生活中，由一人说出的话，经过多人传播后都会变了样，更何况话从多人口出。所以，当企业在危机中要对外说话时，必须先明确怎么去说，谁来说，跟谁说，内部要确定统一的发言人，如果董事长一个表态，总经理又是一个表态，基层员工再来表个态，那么事情只会越弄越糟。因为危机的不确定性，紧急关头，组织内部的人员很难立刻对危机达成共识。所以，越是危机时刻，越要首先明确企业中谁是组织对外信息发布的惟一出口，由这个人在第一时间传递出最适当的信息。

　　在2003年7月底，SONY彩电“召回”风波时，该公司就指定新闻发言人，整个对外的声音只有索尼中国公司高级公关经理李曦，保证了与媒体信息沟通的统一性和畅通性，给广大媒体提供了一个可靠的信息源，使媒体尽可能获得全面的信息，避免了各类无根据猜测的产生，挽回了公司形象。