商业电视制作公司在与国内电视台的合作中有这样一个惯例，后者播出前者提供的节目，很少付现金，而是给对方相应的节目贴片广告时间，以降低电视台的节目采购成本，这就将风险转嫁给了供片商。由于节目要在全国二三百个城市同时发布，唐龙得到的广告时间可控性不强，节目播出的时间不固定，因为每家电视台都有自己制作的节目，而在节目的播出上，唐龙没有任何优势可言。唐龙总部所面临的营销困境是，和企业签订的广告播出合同经常得不到严格执行，引发了很多麻烦。为解决这一问题，陆兴东转变经营思路，把从各个电视台那里得到的广告时间销售给当地的广告代理公司，由它们负责该地区电视台广告时段的销售，把唐龙的角色变成了一个媒介时间购买和销售的平台。
唐龙的理想之一是成为一个节目集成供应商，成为一个节目供应平台。陆兴东说:“集成一个5小时的体育节目对我们来说是很容易的事，我们可以和很多电视台合作形成体育频道网络。我们现在遇到的问题是我们对电视台没有股权，我们可以对电视台供片，但电视台成长起来之后有了自己的制作能力，很快就会甩掉我们这些供片商，最后受伤的是我们自己。”
把自己手里的广告价值变成对企业的投资，是陆兴东的一个创新，但其实也是营销的一种无奈之举。在地方广告代理公司经营效果不理想的时候，唐龙手里有大量的广告时间，由于广告时间都是随着节目播放的，如果不利用就会白白浪费掉，而很多企业对广告有需求但又没有足够的现金。于是陆兴东就想出了这么一个办法，把广告时间折算成对企业的投资，或者参与销售分成。
陆兴东说：“一时间有很多企业来找，那时候真是很忙，企业请吃饭都没时间。先是‘海选’，然后再PK，最后一共有100多家企业入围，我们现在的一些企业就是在那个时候参股进去的。但是这种操作的可执行性不强，主要是难于监督，所以也就注定了只能是昙花一现。”
