根据柯达年报，2000年柯达的净利润为14.7亿美元，而到了2003年，这个数字是2.87亿美元，年跌幅超过46％。2003年底，为避免利润进一步下滑，柯达（中国）紧急做出决定，将5000家加盟店中的1000家改成数码冲印店。老张的店因为经营时间比较久，业绩也一直表现不错而“入选”。他还记得柯达（中国）的市场部经理甚至亲自拜访他们，讲述新业务，保证信心。
因为周边竞争对手不多，老张的新店生意还能维持，但他也有担心。“惠普和爱普生都在做数码打印，他们在这方面有优势，同时推广的是家庭策略。现在还好，他们的机器和打印耗材比较贵，人们还来我店里冲印。但如果这也像数码相机一样，技术发展了，价格下跌了。我都不知道我的店还能维持多久。”
其实2003版的“中国故事”不过是柯达1994年“美国版”的翻版。早在1993年，裴学德空降柯达出任CEO，此前他曾将摩托罗拉打造成美国最为耀眼的高科技公司。柯达希冀裴学德能保持柯达在技术上的领先地位并寻找到新的利润点。裴学德接手柯达的时候，这家百年老公司已被称为“最麻烦的品牌”，一方面庞大的组织架构带来过高的管理和营运成本，另一方面，面对数码影像时代的到来，柯达并没有找到最佳的切入点，因为一切都变得太快了。除此之外，柯达还需应付来自富士的“价格战”，因为它正侵蚀柯达在美国的市场份额。
裴学德在摩托罗拉公司的最成功经验就是利用顾客对新技术虚弱的价格敏感度，通过维持技术的优势，并最终获胜。在柯达他希望再次上演这样的“奇迹”。1995年前后，在他的推动下，柯达推出了ASP工程，既将数码技术加入传统的卤化银业务中，但市场短暂的热情很快被数码影像取代。
1996年，裴学德开始将数码作为柯达的新业务重点。由于数码影像初期需要大量的资金投入，柯达的传统业务所带来的利润难以支持这样庞大的投入。然而这位空降兵并没有意识到：在数码业务上，高关注度、高投入与低收益的矛盾，必然要引起传统耗材阵营的不满。同时如何改造“老柯达”的文化，以便它能够更适应数码时代的竞争。事实证明，在裴学德的任期内，他只影响了高层的思想，却没能改变中层管理者的价值观。
