中国的企业往往沉醉于并购，且并购速率越来越快，这已经给一些企业带来了足以致命的潜在风险。并购确实会在短时间内壮大企业，但是其暗藏的风险却随处可见。
首先，并购方往往过于乐观地估计了并购所能带来的协同效应，因此为了尽快实现并购，就要支付较高的收购溢价。为了说服卖方出售公司，买方支付的价格往往高于实际价值。为了补偿所支付的溢价，买方千方百计来改善经营，发挥领导影响力，启动协同增效计划，以及应用总部职员的专业技术，因此一开始便错上加错。如AT&T涉足计算机导致灾难的例子可以用上述原因来解释。索尼冒险进军好莱坞也有同样的遭遇。据粗略计算，索尼收购哥伦比亚电影公司时比其实际价值多支付了20亿美元。后来母公司用人失误，控制不当，而且在软硬件配置方面决策错误，所以又白白浪费了几十亿。
其次，在“以小吃大”的并购中，企业并购速率的风险并不明显，容易驾御。最大的问题就在于同规模并购的掌握比较困难，相应的风险也比较大。调查发现，l／3的所谓“同规模并购”(mergers-of-equals)都造成价值的极大损失。这一情况非常值得注意。同规模并购存在两大问题:一方面，收购规模越大、过程越复杂，买家消化越困难，而且冲突的危险性越大;另一方面，这种整合过程能够很快地退化为“我们对他们”的对抗性冲突，这种冲突能够葬送整个并购项目。例如，为了组成美国第二大银行，BankAmerica与SecurityPacific大致平分了董事会和高级经理层的席位，以此显示它们是“同规模并购”。但实际上事与愿违，相当多的SecurityPacific的管理人员离开了新东家。一些观察家将这次并购比作一次肃清运动，而不是合作。很快，BankAmerica在人数上占了优势，甚至以前SecurityPacific占主导地位的部门，最后也被BankAmerica的人员接管。
第三，在全球范围内失败的并购案例中，80%以上直接或间接起因于并购后企业整合的失败。多数并购专家一致认为:为取得长期成功，促使整合迅速进行是非常必要的。被并购企业丧失动力即所谓的“并后漂移”的现象在并购过程中常有发生，导致生产力、服务水平及员工士气都会下降。如果这样，企业可能要花长达两年时间来复原，而且这一过程成本非常高。常常有人将企业并购比拟为男女的风月情事，企业并购后整合的艰难正好应了一句街头巷尾的情歌:“相爱总是简单，相处太难。”当初那种“共结连理”的兴奋很快或逐渐地被失望所替代。企业面临着大量的问题，而要解决又无从下手，这时候就容易发生动摇和解体。
