实际上，对绝大多数中国企业来讲，通用电气的例子并不能作为实施多元化的理由。一般说来，西方管理界的主流意见倾向专业化。世界各地的超大型企业已经开始拆分或积极重新调整它们的资源，并收缩其经营范围。国内也有天道并购网CEO俞铁成先生所倡导的“公司紧缩论”。有些先前成功并购的企业家，甚至靠的是“先天”俱来的特殊市场嗅觉，在实际上并没有想得很清楚的情况下，有种抢在前面的冲动，带来的却是整个企业财富的急剧增加，这种效应是非常诱人的。当事业达到辉煌的时候这是最具有诱惑力的东西。但是问题就在这里，如果企业家的能力只能驾驭几个亿的资产，却要去驾驭上百亿资产的时候一定会碰到问题。团队跟不上，社会资源和资金的调度能力不够了，资本运作的能力也不够了。还有更多政府的、媒体的、社会的、法律界的等等，各种各样的关系。
企业的能级不一样，其所要求的社会的网络也不一样。当企业放大到这个阶段的时候，它必须要具备新阶段的资源调配能力。这个能力通常要慢慢积累，但有的时候不是这么回事。正好有并购机会来了，对企业家来说太诱惑人了，所以这个时候就会把自己能力看大，就以为能做。当对自己的判断失误的时候，实际上就是掉入陷阱的开始。有些企业并购确实在战略上可圈可点，有些则只使并购双方的股东受益。这似乎有悖常理，但大多数公司从缩减规模中得到的价值，要超过其扩大规模所得的价值。经理人员不应试图通过并购扩张来创造价值，他们应该考虑通过公司的分拆来获取潜在的价值。许多大公司出于种种因素，业务过于多元化。有足够的事例说明:多元经营的企业要比专一经营的企业难以管理。换句话说，业务专精的企业比业务分散的企业更容易创造价值。
并购是把双刃剑
在企业并购领域，经验是成功的重要前提。事实上，有74%并购成功的企业，拥有在过去5年里操作过3次以上并购的经理人
