麦肯锡在与客户合作的过程中，协助客户想办法迅速改善业绩，评估各项业务的潜在市场价值。图五显示了这家集团企业内某业务单元管理团队提出的举措所涉及的范围和产生的影响。图六显示了对该集团总体现金流趋势的分析。
根据直接经验，我们认识到许多公司可以在不影响收入的情况下，通过业务组合重组获得现金。在某些情况下，可以出售设施豪华但职能部门过多的公司总部大楼，或者未经仔细考察而业绩低下的业务单元等。尤其是在发展中市场上，公司往往实行多元化运营，主业不突出，缺乏竞争压力，危机就为公司调整业务组合、提高赢利带来了机会。
维持主要利益相关方的信心
能够在危机中坚持下来的公司，通常是那些善于与客户、监管机构、董事会成员、员工特别是股东和债权人进行沟通的公司。特别是股东和债权人的信任，应被看作宝贵的资产，一旦失去就很难恢复。因此，管理层必须确定公司的所有债权人，包括主要供应商，主动发起沟通“攻势”，以此打消疑虑，维持信心。
披露什么和披露多少是在危机前一百天内管理人员需要做出的极其重要的决定。危机期间，管理人员倾向于被动回应而不是主动应对；因此，我们建议管理人员应该尽早考虑他们将要向外界披露的内容。我们注意到，所有的成功先例都有一个重要的特点，即管理者应该坦率且不要过分乐观。这些成功案例中的管理人员都会很坦然的表示他们并不知道全部答案，但是显然都能够讲清楚他们正在如何努力寻求答案。
维持客户的信任十分重要。麦肯锡的一位客户在韩国金融危机的前两个月亲自拜访了这家资产数以十亿美元计的公司记录在案的每个主要客户。通过向每一位客户说明公司的危机复苏计划并亲自直接解释问题，他增进了与这些重要客户之间的关系，并且树立起他们对于公司未来前景的信心。
与监管机构和政府重组机构进行沟通也很重要。特别是在危机期间，监管机构可能成为有价值的信息来源，更重要的是，它们还拥有并购和清算权力，这是其他机构不具备的。因此，无论是国内企业还是国际性企业，都要积极管理与所有业务所在国监管机构之间的关系。
