此外，资产与负债的错配(利率、货币及到期时间)可能导致严重的内部流动性危机，这就凸显了监控资产负债表两个方面和追踪损益表现金流的重要性。
即使危机已经袭来，管理层对潜在错配情况的了解程度也会带来很大的差异。比如印尼的零售连锁企业拉玛亚那公司，在亚洲金融危机之初就意识到货币错配(有18家连锁店和两个仓库的租金是以美元结算的)可能在卢比进一步下跌时成为更严重的问题，尤其是在其全部收入都是卢比的情况下。管理层迅速采取措施，将1998年全年的新签合同和续签合同中的汇率修正到3000卢比兑1美元的平均水平上。结果证明这的确是一个明智之举。当年年底之前，汇率就已经要跌至15000多卢比兑1美元的水平了。
最后，掌握公司偿还其即期与近期贷款的能力也是非常重要的。特别是管理层必须能够计算并监控其利息保障比率，即所产生的现金流与同期必须支付的债务利息之比。
一旦管理层确定了公司的现金头寸，下一步就是要迅速将其最大化。具体措施可能包括取消或者推迟一般管理费用、固定资产或广告等支出。它还意味着积极地从运营资本的三个方面实现现金最大化：存货、应收账款以及应付账款。
★存货。根据公司的业务不同，管理层可能需要削减存货，或许还要调整价格，以反映客户需求的下降或重置成本的上升。
我们通常将存货分为三类。“A”类包括了快速周转的项目，其周转率较高，因而储存成本较低；“B”类由陈旧的周转缓慢的产品组成，其储存成本相当高；“C”类由滞销产品组成。管理层应该竭尽全力使“B”“C”两类存货周转起来。但是，公司需要对“A”类商品削价更加谨慎。在金融危机期间，随着汇率出现波动，管理人员会发现重置成本远远超乎其想像。实际上，公司可能会希望提价。
处置周转缓慢的存货的一种方式，是将其与低利用率资产(如：工厂设备、公司车辆、办公用具等)交由一家具有独立法人地位的资产管理公司进行管理。
