确定运营风险并尽可能将其降低到最低
运营问题在金融危机期间十分普遍。这些问题必须尽可能谨慎、机敏地优先加以解决。一般，这一问题有两个方面，即对供应链上游和下游联系的管理。
★管理上游供应链。供应链在金融危机期间中断更具威胁性，其原因在于，金融危机期间竞争格局瞬息万变，一家公司蒙受损失往往使另一家公司获益。在1997年韩国金融危机期间，某汽车公司的零部件供应商中有相当一部分都倒闭了。在没有备用供应商可供选择的情况下，该公司无法借韩元贬值之机扩大产量，增加出口。在外国分销商不断要求增加供货的同时，该厂在韩国的部分生产线却因缺乏关键部件而处于闲置状态。该整车厂最终从危机中走了出来，但始终未能完全恢复原来的市场地位。它最终被另一家利用危机迅速在全球扩张市场份额的本国汽车公司收购。
供应商在金融危机中容易发生所有公司都会面临的流动性问题。人们可能会对遭到危机打击的企业的支付能力产生怀疑。即便是那些愿意将信贷展期的公司也可能面临国际支付体系瘫痪以及相应的银行信贷冻结的危险，这将使以后的业务不可能开展下去。这样的结局也许是毁灭性的；因此，那些严重依赖供应商的公司可能应该在危机袭来时向供应商施以援手。
★管理下游联系。金融危机还可能影响消费者的购买力，进而影响商品的销售。在危机之前和危机期间，管理层需要更好地了解需要培养哪些客户和供应商关系，哪些客户和供应商关系应予终止。利用这方面的信息，管理层可以将营销、销售以及定价工作重新集中在最具吸引力的地域、产品和客户群上。这一过程对于帮助公司确定危机期间需要首先沟通的对象的优先次序也是非常重要的。
当然，要最大限度地利用危机后的严峻局面，需要极高的才智。在危机期间，拉玛亚那公司发现需要削减成本，并将运营费用控制在18%的目标水平之下。该公司的做法非常巧妙，它与供应商同时减少印花图案和饰品(如从中国台湾及韩国进口的纽扣)的使用，压缩每件服装的用料量以节约面料成本。同时，该公司决定不提高价格，以留住低收入客户和对价格比较敏感的客户，公司的毛利率因此略微下降(从1996年的28.8%降至1998年的25.9%)。通过上述以及其他方面的努力，拉玛亚那公司成功留住了对价格敏感的客户，并继续保持盈利。
