除此之外，伊梅尔特还改变了GE内部提拔经理人的传统，大量引进外来者。他还改变了韦尔奇实行的轮岗制度，鼓励经理们在自己的岗位上做得更久，不仅成为管理专家，而且成为行业专家，给自己所在的部门带来实质性的业绩提升。做销售出身的伊梅尔特还大力强调营销的重要性，这种营销可绝不仅仅是广告和宣传，而是去了解市场、贴近客户，从他自己到各级员工，都在将更多的时间用于接触客户。
伊梅尔特的创新举措已经初见成效。2004年年底GE就交出了漂亮的成绩单，预计2005年和2006年，公司的营业额和利润都将保持两位数增长。
宝洁：创新“创新模式”
伊梅尔特对于创新的认识和做法很多来自宝洁公司CEO拉弗利，并把宝洁看作标杆。
2000年上任的拉弗利，改变了公司以前“关起门来创新”的模式，把关注顾客体验和寻找外部创意作为创新的重要方式，让这个老牌消费品公司日久弥新。
作为一个普通消费者，我们都能感受到，大众消费品领域的产品更新换代从来没有像现在这么快。如何能够满足越来越多样化的消费者需求，同时保证创新的快速和低成本？
宝洁采用了两个方法：
一、贴近消费者。宝洁的7000多名研发人员分布在9个国家的21个研究中心，从而得以更好地关注不同文化下消费者的深层需要与欲望；360°创新，关注顾客感受的所有方面，如：影响性能和价格的制造技术、产品概念与审美、外观与包装等；深入消费者的实际生活，贴身了解他们的需求。
二、开放性创新。宝洁公司把一般公司的研发（R&D）改名为联发（Connect+Develop,C+D），即“联系开发”的意思。宝洁有几十名“技术企业家”专门负责搜索互联网、数据库和科学文献，从中找到重要的技术突破；加入三个科学家网站：NineSigma.com、InnoCentive.com和YourEncore.com，通过这些网站与外部发明家建立联系，买下合适的创新方案。宝洁还加强了与供应商在创新方面的合作，把它们看作是自己“实验室的延伸”。
