其实，我们并不主张毫无根据地对业务员的工作目标进行增加或减少，只是在深度分销执行目标考量时，更是注意“SMART”和“KPI”两个原则都要运用。这样才能使效率最大化，管理最优化。
五、六条线体现工作规范流程
线路拜访得有固定的线路才能拜访，所以，一般企业应该将每个业务员的工作内容，按终端分布，来进行每周五或六天的线路规划。
这说起来比较简单，但在一些行业应该在情况发生变化时，还是要及时作好调整。深度分销的固化工作流程，其实在实质上与业务工作的灵活性、业务活动的多样化、业务安排的突发性有点相悖的。所以，规范流程与具体实际中的大型促销活动、短时大规模铺货、生动化实施有机结合起来，非常重要。
李经理所在企业经常发生这样的情况：新品上市，要着急进行新品铺货了，于是不知如何安排业务员的工作了；要迎应竞争对手的新政策新促销，于是，原来的工作内容就搁下了......一个月几次下来，三个月十几次下来，他就不知道如何来安排手下的工作了，也就是说，原来的六条线名存实亡，最后，深度分销的规范执行队伍就变成了临时工作队伍，成了“散兵游勇”。
六、两个重合就是深度分销执行力的最高境界
可以说，实施深度分销后，将原来的整个分销模式进行了颠覆，原来只是分销一块，现在多了一个终端拜访队伍，如何进行两方面的契合与沟通，也是深度分销队伍的重要工作内容。这也是体现深度分销执行力的关键要素。
这两个重合，就是“内部与外部的重合、分销与终端的协调”。很多企业认为深度分销仅是应对竞争和外部环境的重要武器，而忽略了对内部的提升和加强；同时，分销与终端由于工作内容不完全相同，最终可能两支队伍“老死不相往来”。其实，分销与终端在很多方面(有的企业和行业可能是所有方面)都是相关的，不可割裂的。
如果企业内部的终端业务与分销业务、业务部门与公司的其他部门、公司内部与外部的经销商和市场，都能做到目的一致，合作无间，这就是深度分销执行力的最高境界，也是深度分销取得成功的最主要标志！
