目标应符合SMART原则：即具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）、基于时间的（Time－based）等五项标准。
特别要注意的，每一项目标应该都是可以衡量和考核的，不可衡量的目标不要出现在目标管理卡里，因为那只能给经理带来更多的麻烦，陷入无法自圆其说的尴尬境地。
还要明确的一点是，绩效目标一定是直线经理和部属员工共同制定的，人力资源经理代替不了这个工作。每个部门都是一个具体的绩效管理单位，直线经理是这个单位的主要绩效负责人，对部属员工的绩效承担主要责任和直接的责任，只有直线经理有权对与下属就目标达成共识并进行考核。就是说，绩效管理应符合提倡什么考核什么的管理哲学。
第二步，对话业绩辅导
绩效目标设定以后，经理的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效年初所制定的目标。
业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，业绩辅导从设定目标就已经开始，业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。
业绩辅导过程中，经理需要做哪些工作？
1.了解员工的工作进展情况；
2.了解员工所遇到的障碍；
3.帮助员工清除工作的障碍；
4.提供员工所需要的培训；
5.提供必要的领导支持和智慧帮助；
6.将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的；
做绩效辅导时，经理应做到：
1.每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；
2.定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；
3.督促每位员工定期进行简短的书面报告；
4.非正式的沟通（例如，经理经常走动并同每位员工聊天）；
5.当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通；
