公司的战略远景和目标任务是经理和员工对话的开始，经理必须首先和员工共同分享公司的目标，用分解鱼骨图的方式把公司的目标分解，先分解到部门，再分解到员工。
这里又出现一个问题，分解公司目标的依据是什么，是不是数数人数平均分配？当然不是。
就象盖高楼大厦一样，绩效管理同样需要奠基，要打好基础。没有前期的基础准备，绩效管理也会象空中楼阁一样摇摇欲坠。
从人力资源管理的角度出发，职位说明书是绩效管理的基础。一切的绩效管理活动都应从职位说明书出发，紧紧围绕职位说明书展开、完善和发展。
经理和员工的手中都应该有一份员工的职位说明书，根据职位说明书的任务描述和职责要求，结合公司的战略目标与年度计划，在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度绩效目标。
具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的绩效目标管理卡，或者叫绩效合约。一份有效的绩效目标管理卡应着重体现两个方面的内容，一是业务目标，一是行为标准。内容不一定罗列很多，我们所要管理和考核的应该是对员工的成长、对企业的帮助的关键的绩效目标（KPI）。
确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑：
1.员工本年度的主要职责是什么？
2.员工为什么要从事他做的那份工作？
3.员工完成任务时有哪些权力？
4.哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？
5.员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？
6.如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目？）。
7.经理如何判断员工是否取得了成功？
8.经理如何才能帮助员工完成他的工作？
9.员工是否需要学习新技能以确保完成任务？
10.员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？
