M：兰黛家族三代人的管理风格有何不同？
沈：有一个故事：创业当初兰黛夫人去推销产品时，曾经有百货公司经理问，雅诗兰黛和其他牌子有什么不同？兰黛夫人就讲了一句话：因为我知道它是最好的。兰黛三代人对于兰黛这个姓氏，对兰黛这个品牌的感情超过了一个品牌，而是蕴含他们家族的传承精神。
兰黛先生更像一个比较传统的企业家，对人的关注更多；威廉管理风格较新式，比较注重系统、效率和数字。实际上与其说这是两代人的差别，倒不如说是时代的演变和发展，在上世纪五六十年代企业家通常都有对人的依赖性，而新兴的企业家可能都对系统性、效率和数字性更重视。
M：如果说兰黛夫人面临一个创业者如何巩固品牌的问题，那兰黛先生和威廉面对的问题有何区别？
沈：兰黛先生仍处于企业发展期，而现在我们已经是全球第五大化妆品集团，威廉的挑战是怎样在既有基础上寻找更多的成长机会，以前是更关注怎样让公司在成长的时候走得更稳健，现在是如何在稳健中继续求成长，面对的挑战是不同的。
而兰黛先生现在不光是在企业收购和品牌管理上积极介入，他甚至积极参与主管级别的人员培训，自己教授品牌管理。
M：中国市场拓展以来经历了兰黛先生和威廉两代人的管理期，他们的影响有何不同？
沈：1993年进入中国市场的决定，是兰黛先生的远见，播这个种子的人是兰黛先生，他看到了未来的希望。他上世纪60年代第一次来中国，那时候中国人不是穿灰就是穿蓝，可是他走在街上，看到一个女士穿蓝色外衣，风吹过时，他发现她蓝色外衣的衬里是红色的，非常鲜艳的红色。实际上他看到的是中国人对时尚、对美潜在的需求。他也常常谈到，中国人是最有企业家精神的民族，以后的市场潜力会非常大。
今天威廉用系统性的方式管理公司资源和人力，重视信息化的科技手段。威廉强调中国的战略性地位。两个重要的创举都是在威廉领导下进行的：第一是在中国成立全球第六个研发中心，从而更深层了解亚裔的需求，中国有很多很好的原料供应商，包括在国外很流行的中草药。因此研发中心的成立能让公司拿到第一手的消息，还能和供应商有一个交流的平台。第二是在中国成立亚太营运中心，加固中国在整个供应商原料上的资源，而不仅仅把中国当作一个营销市场，威廉看到的是中国从原料供应商和材料上能给雅诗兰黛集团提供的契机。这也是一种发展的远见。
