“金山之所以要建立事业部制，可以说完全是个历史遗留问题。”雷军如是说：“在此之前金山饱受着四项业务、两地经营六大矛盾的困扰。”
企业多元化，在金山看来当初之所以做出这样的选择完全是处于一种被迫的状态，“其实如果一个企业可以在一个市场里面，做大一样产品就够了，根本不用多元化。”这是雷军当时的想法，而偏偏金山命运不济，没过上几天好日子就与全球最大软件业“狙击手”———微软“狭路相逢”。金山为了保住WPS这块阵地，当时惟一的办法就是“以战养战”———在微软不做的领域里面开拓新战场。1995金山杀入游戏市场，1996金山词霸从WPS的一个小模块中脱颖而出，而2000年开始金山又正式进入杀毒软件市场。正是采取了这种“迂回战术”，才让如今的金山得以在各个领域中“全面开花”。
“然而就在金山走向成熟的过程中，你却发现整个公司运用现有的一台发动机（金山管理总部），要运转好诸多业务是多么困难。”据雷军介绍，金山的早期发源地在珠海，1998年金山开始在北京开展业务，因此逐渐形成两地经营格局。加上金山逐步壮大的四块业务，使决策者需要不停地在公司中切换自身“角色”。雷军深感分身乏术。
先天不足的两地分居大大降低了企业对决策的反应速度。此时金山在研发和营销上、区域沟通上、内部资源等方面的矛盾开始日益显现，雷军认为，只有采用复杂且科学的事业部制管理体系，才能引领金山真正走向成功。于是，公司分设四个总经理来分管四个事业部门，他们拥有制定业务战略、产品研发、市场营销等直接管理权，而在此之上，金山要建立一个决策总部，来决定公司一段时期的总体发展战略。
当然事业部制改造也对金山现有的管理模式提出了更高的要求，首先面临的问题是金山是否在人才储备上达到要求。雷军认为，作为事业部经理人需要具备四方面素质：一是懂技术；二是懂营销；三是懂管理；四是要对金山文化高度地认同。因此金山从2000年底就开始酝酿，2001年金山开始办干部培训班。由雷军亲自主持，一季度两次，当年金山的培训费用大约有60万元～70万元左右，经历了长达一年之久的干部队伍的准备后，2002年金山事业部制体系开始正式实施。
