美的：事业部制的动态平衡
2002年，美的集团年销售收入达150亿元，总资产达90亿元。你很难想像，在1968年，美的发起于一个23人集资5000元人民币创办的一家生产塑料瓶盖的街道小厂。这种“极速”式的发展曾被业内堪称传奇，然而在1996年～1997年间，美的也曾一度险象环生。
“当时美的遇到了空前的业绩滑坡，”一位美的管理者这样描述当时的险境：“1990年～1994年，美的空调销售排名始终保持在第三位，而到1996年则落至第七位，在竞争日趋激烈的家电行业，不能保持前三位对美的来说可能是致命的。”当时的美的和中国众多乡镇企业、民营企业一样，采取直线式管理。总裁既抓销售又抓生产。在乡镇企业早期这种集权式管理曾发挥过“船小掉头快”的优势，但是企业规模壮大了，生产仍由总部统一管理，五大类1000多种产品由总部统一销售，就造成了产品生产和销售脱节。“由于决策环节复杂且慢长，美的在产品生产和销售方面明显与市场调整速度不合拍。可以说当时美的‘掉队’了。”当事人如是说。
1997年美的开始实行事业部制改革，推进企业内部市场化。“这种分权制的管理，让每一个下属事业部享有所有经营权。”美的相关负责人向记者进一步解释：这种经营权包括采购、研发、制造、销售等等各方面，总公司将利润下放，各事业部以利润为中心，各事业部下属工厂以成本为中心，总部由此摆脱了平衡各部门利益纠缠，抽出身来，从新高度进行决策。1998年美的事业部制改革初见成效，这一年，美的空调产销增长80%；风扇高居全球销量冠军宝座；电饭煲稳坐行业头把交椅；电机、小家电产品亦名列前茅。
当然，在美的事业部制改造过程中，我们也发现在“分”与“拆”的权衡中，美的也曾几经反复。比如1999年美的兼并整合了电风扇和电饭煲系统，组建了家庭事业部，而在2002年，美的却又决定将家庭事业部一分为四：电饭煲事业部、电扇事业部、饮水机事业部和微波炉事业部。正如美的集团股份有限公司总裁张河川所说：“拆不是美的事业部今后发展的必然选择，而是根据市场，当产品结构和事业部制模式不能支持产品经营的时候，就是到了拆或合的时候了。”
