为便于理解，公司的一位负责人给记者做出如下描述：你可以把美的旗下的每一个事业部看成一个成熟的产品“孕育母体”，当事业部某种产品出现市场饱和时，它就会自觉孕育新的产品以适应市场，而当新产品达到一定规模、拥有足够市场时，就又可以从现有母体中分离出来独立发展……以此循环往复下去。去年8月～9月间，美的最大的、也是子公司最多的事业部空调事业部，推行了事业部本部制，在事业部内部成立了三个本部：国内营销部、海外营销部和制造本部，将原来二级子公司相对分散的管理以本部为中心统一管理。而去年10月酝酿已久的冰箱事业部又正式从空调事业部中分离出来，据美的相关负责人透露：随着近年来高档社区、写字楼对新兴中央空调需求的加大，新的商用空调事业部又正处于积极酝酿当中。
正如一切改革风险与机遇总如影随行一样，美的事业制改革也并非一帆风顺。事业部制把美的拖入一个自生自灭的涅过程中。外部经销商们开始强烈不满，从前只有一个部门（销售部门）对接，现在却要和不同事业部相关部门打交道，才能完成系列产品的采购。内部人事危机也开始风言四起，比如家庭事业部一拆为四，股份公司本部就要有1／3人员分流，因此相应部门的负责人也存在如何调配的难度。更为关键的是，有业内人士表示担心，随着美的自身裂变速度的加快，各事业部间的划分界线开始模糊了。这是否会重蹈松下当年旗下200个事业部相互独立、相互浸透、相互竞争、造成严重内耗不良结果。
“随着事业部制的不断分化和企业规模的壮大，产品交叉式竞争也许是不可避免的。”美的的一位负责人说：“关键是在分权与放权过程中权衡其中的利弊，至少在当前阶段美的认为实行事业部制管理利大于弊。”
金山：事业部制化解六大矛盾
2003年1月，金山商业应用事业部在“孕育”了一年之久悄然坠地。去年年初金山明确建立事业部制体系，并已经设立了WPS（金山WPS事业部）、DB（金山毒霸事业部）、CB（金山词霸事业）、XSJ（金山西山居游戏事业部）四个事业部。由于新生的商业应用部行列第五，因此金山公司总裁雷军亲切地将其称之为B5.
