郭士纳之前的IBM是典型的金字塔管理模式，企业单一按照区域、业务职能、客户、产品等元素来划分部门，“大象”对市场和客户的反应奇慢，市场份额不断下降。郭士纳临危授命，进行了矩阵变革，加强了横向连结，充分整合资源，提高反应速度，使IBM获得了新生。这就是矩阵管理成功应用促进企业发展的一个典范。
在国内企业中，春兰集团是成功运作矩阵管理提升自身竞争力的企业。春兰的矩阵管理核心思想是\"统一规划，横向立法，纵向运行，资源共享，合成作战\"的20字方针，依此建立起来的管理矩阵，减少了管理层次，消除了信息阻隔，在加强统一规划和法规管理的基础上提高了运行部门的积极性和创造性，加快了对市场的响应速度，较好地解决了大型企业管理的统分矛盾。
防范矩阵管理中的权力真空
微软公司是典型运用矩阵管理的企业，但这样一个优秀的跨国企业，同样避免不了矩阵管理中权力真空现象的出现。2004年年初，陈永正空降成为微软副总裁及大中华区总裁之后，原先尊为微软（中国）CEO的唐骏就被剥除了财政、市场、销售、人事等企业重要事务的管理职能，只是负责位于上海的微软全国技术支持中心——在微软错综复杂的管理架构中，唐骏与他的前任高群耀一样，成为矩阵管理中权力真空的牺牲品。
要消除这种矩阵式管理上的真空地带，“尊重、信任、授权”这三点原则是企业所必须遵循的基本要求。在微软频频变动的中国CEO一职中，我们可以读到的表层信息只是微软公司的权力斗争或者权力调整，在深层次的上，其实是微软总部对中国CEO无法充分信任授权的结果。所以，要避免权力真空的出现，“尊重、信任、授权”这三点原则是所有企业领导者所必须遵循的，朝令夕改的结果只会令到管理混乱或人才流失。
在矩阵式管理，经常出现一些横跨多个部门的职能团队，这些团队灵活、高效，有极强的战斗力，由于这个职能团队的成员来多个部门，各自有不同领导者，同时作为整体的职能团体同时又受多头上级管制，在这其中最经常出现问题就是不同部门及上级的过多干预导致团队有责无权。要避免这种权力真空的情况，企业管理中其他环节的配合也是至关重要的。比如财务部门对职能团队的运作预先拔出专款，对其要完成的既定目标在财政中给予保障；人力资源部门在人员调配、人员变动、专才招聘上同样给予支持；管理层对职能团队的发展过程中所可能遭遇的困难与压力给予时间及心理上的支持——从那些管理完善的大型业中，我们都可以发现其严格矩阵管理中有非常灵活的一面，在高效运作的同时又不会出现真空管理，这其实得益于企业以制度化的形式去保障矩阵管理正常运作所需要的一切支持。
