另外，西方人对官僚和权力分配与东方人认识不同。也就是不同文化的人对待公司的多层结构、经理的角色有不同的理解，更不用说历史、法律系统、语言，甚至食物偏好的不同。
不同文化间人们有很多的不同，使得跨文化管理团队的成员更难喜欢和信任彼此，也更难沟通。结果，容易造成误解、沟通不畅，很难达成一致意见等。但这不是说跨文化团队没有优势，只是需要很大的耐心将这些优势发挥出来。
《财经时报》：如何解决跨文化管理团队这方面的问题？
陈晓萍：首先，在解决冲突的第一次会议之前，需要推举团队领导人，就TCL和汤姆逊来说，这种团队领导人设置就很有必要。
其次，做好准备，认识团队的其他成员，根据手头的任务安排议程或者素材，并建立一个具体目标。确保团队有合适的资源、培训和权力。
第三，有意识安排多民族或国籍的进入团队，取得团队文化上的平衡。记住，一开始方向就准确的团队会越来越好，而错误的团队很难扭转过来。
在第一次会议上，开始工作之前建立友谊，确定团队工作的规则，并为团队的会议提供纸面上的记录，避免文字上的误解。
《财经时报》：TCL最想从跨文化团队中学习跨国管理的能力，为此，你认为TCL该采取什么样具体的措施？
陈晓萍：为了培养全球经理，TCL可以采取以下方法：将有能力的经理人送到法国的汤姆逊，学习当地的文化以及如何与当地员工交流等；将包含汤姆逊、TCL的管理高层请到TCL来，与TCL的经理共事；将经理送到其他国家，学习从如何在国外生活、工作，到如何发展自己全球管理技能的一般课程。
《财经时报》：如何评价一个跨文化管理团队的效率？
陈晓萍：如果团队的沟通、规范的确立、冲突的解决方法等程序管理妥当，那么，跨文化管理团队就比单一文化管理团队生产率更高，更有效。
