随着企业的发展和战略调整，多数企业不可避免地会面临更换经销商的问题。然而，这又是一个让大多数企业头痛的难题，就好比那烫手的山芋，吃耐饥，却拿不住。
案例
A企业是位于F省的一家经营儿童用品的公司,主打产品是童鞋。在A企业进入儿童鞋领域的初期,由于产品、品牌、款式设计等环节水准不高，所以寻找的经销商也不是行业最好的经销商。近年，A企业在品牌投入上力度的加大，其产品已进入了行业前5名。为了保持增长势头并成为行业领导品牌，2004年，A企业在行业内率先推出了建立零售终端的计划。他们特别挑选了几个重点市场做样板，专门制定出庞大的广告投放计划，并希望以此作为经销商开发零售终端的前奏，从而推动整个销售渠道的转型升级。然而，问题恰恰出在这些样板市场上。
童鞋作为一个社会普遍利润偏低的行业，多数业内人士都认为建立零售终端和进入商场超市是不可实现的，因为较小的单点销量与利润，不足以支撑一个终端的营运费用。鉴于此，同行们都裹足不前。A企业之所以在行业率先导入建立零售终端的工程，一是基于严谨的市场调查（经过调查，童鞋进入商场超市普遍持平或是略有盈利），而是A企业的领导人较年轻，有胆识，充满了创新意识。
A企业的阻力首先来自样板市场F省。F省是A企业的大本营，然而长久以来销售一直不振，归根结底，在于经销商的市场推广力度不够。F省的经销商仅仅占据了一两个批发市场，通过自然销售维持经销，并未挖掘F省的潜力市场。为了促进F省这个样板市场迅速转型并提升渠道食粮，A企业在省级投入大量广告为其开路。
半年过去了，F省总经销商的产品销量虽然略有上升，但这些都是投放广告后的自然增长，离预期目标相差甚远。F省总经销并未加大进入商场超市的力度，也未能建立专属的零售终端，A企业的数十万广告费并未发挥应有的作用。
这时，A企业的新领导人H想到了更换经销商。当H的这个想法刚想尝试实施，便招遇了出乎意料的阻力……………
