任何企业变革的成功都有赖于大多数内部成员的赞成、支持和积极配合。任何一项变革都涉及到对企业原有制度、关系、行为规范、传统和习惯的改变，特别是涉及到权利和利益的变更，会造成相关人员心理上的失衡和行为上的抵制，从而使变革产生阻力。当阻力足够大时，怎样才能把变革进行下去？
大连三洋制冷有限公司在开业初期，照搬了国有企业的部分管理和业务模式，其中生产现场的物资供应方式为：制造部员工开具出库单，到库房领料，保管员按单发料，然后制造部自己运送到使用场所。开业头几年内双方对此方式都没有提出什么异议，反而把相关工作内容形成部门的管理规定而制度化了。但是随着公司的发展，生产能力日益扩大，双方逐渐出现了矛盾：制造部的各课各班的技术工人拿着出库单去领料，因领料人员众多而库房管理员少，经常出现等待，而且技术工人承担领料和运输的低附加值劳动，本身也是浪费。而库房人员也抱怨制造部工人领料时间过于集中而忙不过来。制造部提出了变领料为送料的要求，被资材部以不符合公司制度为由而理直气壮地拒绝了。因为这涉及到变更相关部门的职责，修改管理制度以及干多干少的利益等方面的厉害关系，想轻易实行变革绝不是那么容易的。
既然短期内难以完全变革，是否可以进行内部改善呢？笔者当时担任制造部副部长，就此问题组织人员进行反复研究：
首先，库房既然强调领料时间过于集中，那么就把制造部下属五个课的领料时间错开，从周一到周五分别进行，甚至细化到上下午，以保证领料顺利。
其次，变各班的零散领料为各课统一领料，使双方都节省了时间，提高了效率。
再次，把每个物品开具一张领料单，变成一台产品中所使用的物品汇总到一整张领料汇总表中，甚至后来又分解成按保管员所负责物品来进行分类，以适应库房的要求。
通过一年多的反复实践和改进，虽然取得了一些成效，提高了一些效率，但是物资供应系统始终无法满足生产制造系统的要求，导致整体系统效率的提高受到影响。
