既然制造部方面的改进难以完全奏效，我们开始把审视的目光投向资材部。资材部的国内采购课分为两部分，采购人员在业务上领导着库房，因此当出现物资供应上的问题时，库房一般不大敢向采购员表示不满和改进要求，而采购员物资入厂迟了，可以强调各种客观理由，入库多了或早了可以通过部门请制造部员工搬入库房存放，一般情况下好坏一个样，缺少改进工作的动力。而保管员既无法改变别人，又担心配送增加自身的工作量和承担更多的责任，宁可维持现状。资材部的部门主管宁可加大库存来保证物资供应，也不愿意改变现状，为自己多找麻烦。
通过对物资供应方面的分析和当时的持续推动，虽然暂时没有达到变革的目的，但是大多数人包括资材部的相当多人员基本认清了问题的所在，为今后问题的彻底解决打下了较好的基础。接下来需要等待时机了。
2000年开始，由于国家宏观经济的调整导致行业不景气，为提高经营效率，公司要求在大幅度压缩原材料库存的前提下快速地满足生产的要求，使原来依靠大批量库存维持供应的方式不再有效，暴露出来的问题更多了，呼吁改变现行物资供应模式的要求更加强烈了。但是，习惯势力的影响力仍然很强大。特别是从制造部领料变更为库房送料，不仅涉及到组织机构的变更、工作的再分配，而且涉及到管理思想的根本转变，错综复杂的矛盾使公司还无法最终下定变革的决心，量变还没有达到引发质变的临界点。直到2002年，公司开始引进日本丰田公司的精益生产方式，寻找“现场工作中的七种浪费”，各部门特别是制造部员工提出了许多提案，要求对现行的领料方式进行变更。通过比较周密的分析，我利用2002年底各部门对2003年度工作展望的主任以上人员大会，向公司正式提出了由制造部领料变资材部配送的改进方案和相配套的实施计划，经公司审核后，结合2003年初组织机构的调整，正式指示由我组织实施。由于有了公司的指示，使变革的动力加大；把库房改造成配送中心，与采购课并列，同时增加了两名配送人员，减少了实施阻力；在制造部的积极配合下，很快度过了磨合期，走上了正轨。内因是变化的依据，外因是变化的条件，外因通过内因而起作用。经过数年的努力，借助于这种强大的外来变革力量，终于取得了变革的成功。
