正是因为如此，所以中国商人可以创造巨大的个人财富，却没有能力创造出一个伟大的商业组织——他们的思维模式与赢利能力，依旧停留在“商人与客户”的关系阶段，事实上，他们所具有的情感投入、察言观色和人情练达的能力，所匹配的正是传统的一对一、面对面的传统商业赢利模式的要求。沉迷于“熟人网络”商业游戏的习惯，使得中国的传统商业组织，总是难以走向“陌生人的世界”，所以，无论中国传统商人有着多么远大的个人理想抱负，商业或企业组织总是难以真正做大。
最高管理者“内圣外王”
当100多年前的西方企业开始思考“谁是最适合于管理企业组织的人”时，中国传统商业、企业管理思考的却是“如何让一个管理者符合‘内圣外王、德才兼备’的标准”？
·沿承至今的“内圣外王”制度安排
从企业组织管理的角度来说，制度意味着两个层面的概念，一个层面是企业组织的产权制度；另一个层面是组织内部的各种规章。其中，最重要的企业组织制度，是以产权制度为基础而衍生出的现代企业组织治理结构。所有权与经营权的分离，使得组织功能开始强大起来，个人能力、影响力开始下降，从而由此实现组织的基业常青。
现代企业管理如果不具备这样两个层面的制度，几乎是可不想像的事情。但这样不可想像的事情，却在中国发生了。原因只有一个，即：中国2000年来的各类组织管理，一直遵循着“内圣外王”的制度安排，几乎没有例外。
从组织管理角度来看，“盛德大业”和“内圣外王”是在描述成为一个合格优秀的组织管理者的实现途径，即：只有“盛德”才能成就“大业”；只有成为“内圣”才能“外王”。用现代组织管理语言来说，这是典型的组织制度安排。
我们很容易就能发现，在“内圣外王”的组织制度总纲的安排下，一系列棘手的问题是如何解决的。在解决组织管理者替换的问题时，中国传统组织管理依据“内圣”原理，衍生出了禅让制，即“内圣”的主动让贤。圣贤之人选拔圣贤之人作为接班人，由此一代接一代的延续下去，以此作为组织管理基业长青的重要手段。
