事实情况是，B公司有独一无二的财产和资源，虽然管理混乱，但是能给合作方带来某种关键性的竞争优势。
此时A公司的CEO就需要考虑采取不同的办法了——也就是我们常说的创新——他必须保证本公司有能区别于B公司的优异之处，不然在合作中会被对方吞噬。但作为B公司的搭档，这也不是一件容易的事情。在他们中间有很多资源在紧张地分配着，B公司可能怨恨A公司从他们合作的项目中转移资源。前者可能非常生气，当他们缩减每一个预算方案时，都害怕A公司干涉自己的账目。B公司也担心A公司可能会损害自己的品牌以及和顾客培育了十年的关系。更重要的是，B公司也许会怨恨A公司高管团队的强势会对本公司的管理带来很大的冲击。
尽管有这样的合作屏障，A公司的CEO还是和B公司建立了合作伙伴关系。对这位CEO来说，他采取的创新手法只有一条，即用谦卑、心意相通、感情融合的办法，和B公司的领导层分享一些普通而有趣的瞬间。
当然，这位CEO也告诉B公司的高层，他们有一个机会去改变世界，和让他们的公司充满活力，但这个充满挑战性的机会，要通过一个有影响力的合作伙伴B公司来完成。
最后，这位CEO也通过比较巧妙的渠道，告诉B公司的管理人员，说自己的团队是一个特殊组织的部分，但他们并不打算在B公司面前也表现的与众不同，因为他们也的确欣赏B公司的某些做法，而且也特别希望这些做法中有价值的部分，能够遗留下来，变成优良传统一代一代传下去。
在这位CEO对合作伙伴没有打破任何既有规则的情况下，两家公司最终结成了稳定的同盟。事实上，任何公司都可以从协同工作中去分享财富，去尊重交流，去尊重品牌形象，而不需要来做出破坏性的创新，这样的做法同样也可以实施于公司内部的管理结构上。
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