在你领导的组织中进行一系列革新，并不需要以打破旧体制为代价
如果你想去革新，从而能让销售额和利润增长，你需要做一些完全不同的事情。至少对有高速增长潜力的公司，或者刚刚确立新的项目公司来说，这是必须也是必要的。而对那些成熟公司来说，它们也往往面临着被不断新涌现的技术威胁的局面，因此对几乎所有的公司来说，创新都是议事日程上不可缺少的话题。
在1970年代以前，公司强调“成本”，效率愈高，成本愈低，则利润愈高。1980年代以“竞争策略”为主流，能掌握产业特性制定有效竞争策略，打败主要竞争对手，便能创造高额利润。1980年代后期及1990年代初期，“全面品质管理”受到产业界的重视，产品或服务的品质是否令顾客满意是决定公司利润的关键；ISO系统的认证，也成为产业决胜的必要条件。1990年代初期，“企业流程改造”形成另一股风潮，传统的企业营运方式造成无效率且顾客不满意，以“任务流程”为核心的运作方式，流程创新受到业界的重视。1990年代中期、后期，由于资源及通讯科技的发展，及网际网络的广受欢迎，“速度”决定了一切，什么“速度”？答案是“创新的速度”。这个规则至少在21世纪的前十年，绝对是不变的规则。
因此对领导者而言，此时体现领导力的方式就是，必须找到一些简单而直接的新战略去刺激他的团队——告诉他们，自己将成为灵活、出色、创新整体的组成部分，将会创造未来和改变世界；告诉他们，新的商业组织将有不同的文化背景，将会更加开放，更加平等，更加强大；告诉他们，他们受雇于一个精英团队，因为他们是最优秀的；告诉他们，自己是被挑选出来的，由于每个人有优于别人的想法，具备自然的反叛精神，能随时打破传统的模式；告诉他们，他们是那种能掌握着其他公司员工所没有成功方法的员工。
但是在一些大型组织中，创新并没有像我们想象的那样得到关注，原因也很简单，因为要想真正加强一个组织的创新能力，得花上三五年的时间。假如CEO通常的任期不过三到四年，那他为什么要关心创新呢？为什么要鼓励他的团队呢？用重组来改变业绩，或者做一笔大交易，要比对公司进行切切实实的改造容易得多。因此，关于创新，有很多误区。
