外企如战场
在规范管理的外资企业，权力的分配是公平合理的，碰到规范的企业就像参加了正规军，内部各负其责、井然有序。外企的权力集中制衡，主要体现在制度化、透明化、流程化。
西门子的双轨制。有着155年历史的德国西门子在管理遍布世界的企业时，一个极为有效的制衡方法，就是要求任何大笔业务款项，即便看来是在总经理权力范围内的经营活动，都实行总经理与财务总监同时签字方才有效的双重制约机制。并且在公司内部管理条款中，非常刚性地规范了财务总监具有这一特殊权职。
500强的ERP透明窗。80%的世界500强企业实行ERP系统。信息勾兑出真实透明的动态状况，自然就能打通和及时显示不同时间、不同地点之间的交易，让彼此隔离、密闭、零碎的东西，变得规范而简单清晰，这等于给公司所有资金与权力的流向安上了一个透明窗。
流程化。在美国公司采购时不论大小，都会遵循一个大同小异、相当规范的标准程序：首先，翻开《托马斯工商大全》，将有关信息查阅出来，然后，将候选的厂家名称交给专业咨询公司，请其对产品的质量与性能、价格、资信、行业地位进行全面评估，把不合格的淘汰出局，然后再进行下一步的筛选与评估，确定最终的对象后，才进行一轮又一轮的商务谈判。这一严格的行为方式，使决策者与操作者个人滥用权力而影响全局的机会降到最低。
当然，也存在不规范的外企，则管理杂乱无序。碰到不规范的外企，就如进了土匪窝，拉帮结派、歧视良民，让人叫苦不迭。
调查显示，大型外企的高管中，外国人占44%，台湾人占10%，外籍华人占17%，其他则为香港和内地人。在自觉与不自觉中，他们被冠以\"台湾派\"、\"香港派\"、\"欧美派\"、\"韩日派\"、\"东南亚派\"、\"内地派\"等。尽管已有国人突破了天花板走上高管队伍，但外企的高管组成是以来自总部为主的多国部队。此外，这些高管们不仅面对国内利益、资源的分配与冲突，同时还处于在华企业与总部、亚太区、大中华区等微妙关系中，外企高管的派系比国内民营企业更为复杂。
