如果说这种师徒计划帮助了高管个人，彼得爵士认为，它也通过扩大董事会接班人来源，从更广阔的意义上有助于商业的发展。“问题是，大多数企业只雇佣已经是董事的人担任董事一职。所以，能被拍中肩膀的人，都在一个固定的圈子里。”他相信其中有些已变得僵化。“你更需要不同的组合。年轻人可能经验不足，但他们会带来新想法。老年人会变得越来越保守、世故。他们更担心潜在的不利之处，而不是潜在的好处。”
那么，在彼得爵士培养这些非执行董事的短暂期间里，他都教他们些什么呢？他说，第一件事，他们应该决定自己在董事会里是担任警察角色还是顾问角色。他们应当在策略问题上提供帮助——正如他所指出的，“你经常在处理紧急事务，而非重要事务”，并且他们应当准备好要敢于直言。
斯文森先生则谈及“董事的魔法”，他认为这随着国家的不同而不同。“要成为一名有效的非执行董事，绝不仅仅是要稔熟希格斯所讲的那一套或上市规则，”他说，“它还在于你的行为。”经验不足的董事会成员可能需要咨询如何与一个盛气凌人的董事长相处，或者如何应对意想不到的盈利警告。
他指出，欧洲的董事会成员普遍缺乏培训。“在德国，你在任何地方都找不到有关公司治理的课程，”他说后便露齿一笑。
导师计划除了为高管们提供这方面详细的专门知识外，还提供另一项东西——最好的推荐人。斯文森先生承认，对雄心勃勃的董事会成员而言，该计划的好处之一就是他们有幕后活动的机会。
譬如，如果导师们被要求的话，他们可以帮助一家英国公司的董事长对其客户进行背景调查。斯文森先生认为，这或许很有帮助。
但直到目前为止，他的职业管理国际公司(CMI)还在试图把该计划的第一位高管安插到董事会中。其客户名单看上去很不错，但他们未必都会进入董事会。这些客户包括一位50岁的总裁，管理着营业额达60亿欧元的部门，属于全球最大的一家食品和消费品集团旗下，该高管具有多年海外经验，并会说4国语言；另一位客户42岁，是某个全球排名前10位的银行主管，负责国际零售银行和商业银行业务；还有一位43岁的执行董事，其所在的饮料公司在富时100指数(FTSE100)榜上有名，他负责30亿欧元的销售。
